第三，“铁打的营盘，流水的兵”，为保持组织的延续性，就要把组织需要的人吸收进组织中来。而进入组织的这些人，从普通士兵到将军，都要经过组织的锻造，成为执行党的方针、政策，遵守党的纪律的可靠人才。解放军是一个吐故纳新的组织、动态的组织。组织成长了，人员不成长，是要被淘汰掉的。
管理没有终结的答案，只有永恒的问题。企业学习红色管理不是照搬硬抄，要根据自己企业的实际情况合理导入。一个成功的组织必然存在许多成功的要素，企业家在自身企业管理实践中缺少哪些方面，便借鉴学习哪些方面；或者有自己成功的实践，独特的见解，可以完善红色组织管理科学。
《聚**》：诸如任正非、张瑞敏等中国著名企业家都出身行伍，他们的成功无疑是中国企业界学习的标杆，但在中国却似乎很难出现第二家华为或者海尔。您认为主要原因是什么？
张建华：世界上没有两片相同的树叶。就像彭德怀和林彪的部队不一样，是因为将领风格迥异，带兵方式不同，但这并不影响他们都能够打胜仗。同样道理，任正非的华为和柳传志的联想企业风格是不同的，因为其走的路线是不同的。但不论是“技工贸”还是“贸工技”，两家企业都可以算取得了成功。路线虽然不同，但关键看领导怎么带？
创业企业家能带领企业团队走到什么样的高度，取决于三个因素，使命，纪律和创新。
中国**和人民解放军两大组织的使命是“为人民服务”在80多年的历史中，每个进入解放军的成员可以带着不同的个人目的，但这些不同的“个人目的”，必须统一到组织的“使命”上来：“我们来自五湖四海，为了一个共同的革命目标走到一起来了。”我跟踪研究了100余家在中国堪称优秀的企业。这些企业由于搭乘上中国经济增长的快车，抓住市场而赚到了钱。但其中一些企业由于没有明确的组织目标，由于满足于暂时的市场成功，而失去了继续前进的动力，进入“滞长”状态或倒闭。世界上任何组织要想聚集起更多的成员，要想更长久地生存，都需要设立足以担当此任的组织使命和目标。诸如卡耐基，比尔•盖茨等企业家都有一颗伟大的爱和理想，他们改变了人们的生活，他们的企业具有无限的社会价值。
“三大纪律、八项注意”人民军队制胜的法宝。组织的效率来自于组织成员的执行力，执行能力的具体表现就是“服从命令听指挥”。 某些时候，对一个组织来说，“不能干什么”比“能干什么”更重要。企业同样需要自己的“三大纪律、八项注意”。1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。多年后的今天，我们听起来可能感到有些可笑，但事实是，没有“不准在车间大小便”这条纪律，就不可能有海尔的今天。
创新是组织永葆生机的源泉。在时刻变化的市场环境中，不创新，墨守陈规，就意味着死亡。联想把“为客户利益而努力创新”作为其公司的使命，把“创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新“作为其核心价值观。
www.liushuye.com做不做“华为”、“海尔”没有关系，创业企业家如果能把这三大基因深深根植于其企业文化，必然能够走出一条属于自己特色的企业发展道路。
《聚**》：“中国式管理”的提法现在很流行，您怎样理解这个概念？红色管理可以说是“中国式管理”吗？这两个概念的区别在哪里？
张建华：中国式管理是**曾仕强教授提出来的，迎合了**企业家的特点，但是05年之后，中国式管理的缺陷已经引起了怀疑，我对中国式管理有三个疑问，中国既然有这么好的管理思想，中为什么不能产生伟大的企业？中国式管理的那个组织那个企业是代表性的成功案例，取得了市场竞争的胜利？中国为何只有出色的商人而没有伟大的企业家？
我认为，“多研究点问题，少谈点主义”对目前的中国企业界更为实际。管理的基本任务是通过决策和执行提高人的效率，德鲁克就讲，“谁是你的客户，你能为客户创造什么？”如何做市场，如何做渠道，这些基本的问题都解决不了，大道何来？
红色管理也仅仅是一个概念，一个名称而已。这是研究中国**和人民解放军两大成功管理案例的一个成果，并不敢说一定要代表未来中国企业管理的方向。我一向坚持，中国的企业学者的使命不是让自己的学说理论做成不朽，而是要帮助中国企业做成不朽；不是你想怎么样，便能够成为现实的，而是历史会选择什么。80多年前，历史选择了条件并不出色的毛泽东，而没有选择陈独秀、王明，是因为毛泽东解决了管理中的实际问题。
对于中国的企业学者来说，到一线去，到市场去，帮助企业解决问题，这是最关键的。要相信市场，相信企业的实践。今天谁能解决中国企业的问题，他就是适合的，随着时代的发展，未来不适合了，我们再尝试寻找新的方法。
时势造英雄，是因为英雄满足了市场发展的需求，改革开放30多年来，世界对中国的态度都发生了深刻变化，而作为中国人，不了解中国的市场，是不可能在竞争中取胜的，如何搭上组织成长的快车，中国的企业需要向**和解放军两大组织学习。
我坚信，一个伟大的**，一个伟大的时代，一个伟大的市场，中国一定能够产生伟大的企业。
