这样做貌似费事，但却有利于今后工作的开展。“在办公室里，任何一个员工接到一个电话，都能在半分钟内打开相应的文件夹，清楚地回答对方的问题。”由于档案工作的完善，即使当事人不在，帮忙接听电话的同事也能在10分钟之内找到相应的文件，解决对方的疑问。
www.liushuye.com“认真、诚信、有组织、有纪律，是我在日本商社工作的收获。”柴燕琦说，那段工作经历让他至今也习惯性地保持了严谨、认真的工作态度，“甚至有时候我身边的人会说，你在有些事情上用得着那么认真、仔细吗？但是没办法，我在进入职场之初，受到的就是日式的工作方式训练。”
“和”而不同
对住友商社的第一任社长，柴燕琦一直留有不错的印象，“他是典型的日本人：中等个头儿、圆脸、戴个眼镜，性格温和、待人谦逊。”
也正是由于第一任社长的友好态度，在进入住友商社的初期，中方员工与日方员工之间出现的矛盾大多仅限于工作层面，而这些问题的产生很大程度上也是由当时两国经济体制和实力差异所致。由于中国长期处于计划经济之下，柴燕琦他们这些年轻人对于市场和经商是毫无概念的，因此商社的工作对他们而言，也是完全陌生的。
“一开始日本人对中方员工的工作能力有很多抱怨。”柴燕琦说，在日方职员眼中，很多基本问题是不需要讲解的，可这些中国年轻人连一点基本的市场、经济概念都没有。甚至从一些日方员工平日的眼中，他们已经能看到一丝蔑视。
事实上，由于深受儒家思想影响，“和”是日本传统文化中的一个重要特征。同时，日本人有很强的等级观念，在他们看来，等级是使集体达到“和”的境界必不可少的要素。因此他们在社会关系中强调主从关系，在每个集体中，下级必须无条件地谦虚、服从和顺从于上级。但等级观念对于像柴燕琦这样在新中国成长起来的年轻人而言，显然是不能接受的。因此在最初，中日双方的员工也因为这种文化冲突引发了一些矛盾。
“当时我们这些年轻人的自尊心是很强的，而日本人的脾气是比较坏的。”柴燕琦说，但为了避免矛盾激化，他们还是想了一个办法：一旦双方发生不愉快的话，不直接与日方员工理论，而是将问题反映给社长，交由他处理，请他来出面协调。
为了缓解双方的矛盾，社长有时也会把中方员工请到他们的饭桌上去。那时候日方员工与中方员工都有各自的餐厅，因此平时都是分开就餐，但当社长发现某个中方员工与他的课长沟通出现问题时，就会把他请到日本员工的餐厅，边吃饭边化解双方的矛盾。这样不仅缓和了双方员工一度紧张的关系，也赢得了中方员工的尊重。
可惜不久，第一任社长就被调回日本总部。新任社长的脾气与他的前任完全相反，这点从中方员工送给他的绰号——“勃列日涅夫”就能看出。
一次，一名中方员工的新疆客户给他送来了一箱哈密瓜，在吃午饭前，他顺手将箱子放在了自己的办公桌上。就餐完毕，他却发现箱子不翼而飞了。原来，哈密瓜被社长搬进了自己的办公室。
这下他们可不干了，经过商议，脾气最好的柴燕琦作为代表，出面与社长理论。“我平时和日方员工的关系相处得比较好，因此与他们争论问题时，对方很难跟我翻脸。”柴燕琦说，但即使这样，看到他直接走进社长的办公室，日方员工还是替他捏了一把汗。
当柴燕琦理直气壮地把哈密瓜从社长的房间搬回来后，大家一致决定，先分吃几个，然后一人带一个瓜回家，剩下的全部砸烂、扔进纸篓。“当时我们特别气愤，觉得他们那么做是对我们中方员工的一种蔑视。”
事实上，根据当时的外事规定，外企职工应该“多请示，多汇报”，不能私自解决问题。但在实际工作上，柴燕琦和同事们还是会有自作主张的时候。“有些问题一旦报告上去，我们自己首先就要挨批。”所以那时候他们经常利用吃中饭的时间，商量对策，然后再统一行动。
尽情施展
在住友商社完成了一个职场新人的蜕变后，柴燕琦又被调入了一家美国公司。
这家名为卡尔•瓦克思的企业实际上是法国路易斯•大福集团在美国成立的一家公司。当柴燕琦第一次迈进这家美国商社的大门时，看到的是一番与日本商社完全不同的场景：
www.liushuye.com日本商社的办公格局十分有章法，一人一张桌子，所有职员按照职位的高低，从距离社长最近的位置一直排到门口。社长则高高在上，可以随时看到每个员工的一举一动。日本商社的工作氛围也极其严肃。而在这家美国公司，你看不出谁是老板、谁是员工，工作中大家可以随便聊天、开玩笑，甚至可以坐在地毯上打电话。
更令柴燕琦惊讶的是，这家美国商社的老板是个大学毕业刚3年的女孩子，名叫罗丽莎。“她是一个典型的受美国教育长大的女孩子，聪明、独立又热情。”柴燕琦说，虽然她最初对中国市场并不了解，但凭借并不熟练的汉语，就跑到中国的各个企业去推销公司代理的产品。
来到这家美国公司的第一天，柴燕琦依然习惯性地等着老板给他交代任务。
但他却发现，自己的办公桌空空荡荡。他找到罗丽莎：“我要做什么呢？”对方回答，你负责销售。他又问：“我负责销售什么？”罗丽莎说，公司负责代理的所有产品你都要负责，然后她打开书柜，把卡尔•瓦克思代理的产品目录拿了出来，说了声“祝你好运”，就去做自己的事情了。
当厚厚一摞的产品目录摆在眼前时，柴燕琦意识到，自己将要有一个全新的开始了。“北美公司与日本企业完全不同，不会有人来教你做什么，更不可能手把手地指导你，否则就意味着看不起你。”多年之后，柴燕琦也逐渐领悟到这个新平台对他的意义，“在美国公司中，没有人会抱怨自己缺少机会，每个人都可以尽情地施展自己的才能。”
刚进入卡尔•瓦克思时，公司负责代理的产品共有20多种，从手提雷达测速器、水下电视、水下电缆到打蛋机、炸薯条机等，种类繁多。尽管对这些产品并不了解，但凭借之前的工作经验，柴燕琦决定从熟悉产品特点做起。
在查阅并搞清楚各种产品的性能后，他开始打电话推销，“当时自己也是估摸哪些企业可能会需要，有时候尽管对方不要，但也会告诉我可能有其他哪些企业需要，我就再打电话过去。”除了电话推销，柴燕琦还想出了主动投放产品资料的方式，为了更好地掌握客户资料，他还特意设计了回执，并准备了贴好邮票的信封，随同资料一起寄上。这一方法果然非常奏效，他收到了不少回执。就这样边摸索边干，他的推销业绩越来越出色。
渐渐的，柴燕琦认为他们可以扩展代理产品的范围。虽然罗丽莎觉得公司已有的代理产品数量已经够多了，但对于柴燕琦的想法，她并没有否定，而是放开手让他去做。
由于经常进出高级饭店，柴燕琦无意间发现了关于粗绒地毯的生意机会。当时，国内饭店刚刚有了评定星级的做法，而根据相关规定，饭店要想获得三星以上的评级，硬件条件之一就是必须使用粗绒地毯。而当时国内的地毯厂要想生产这种地毯，就必须从国外进口生产设备。发现这一商机后，柴燕琦让罗丽莎回美国寻找设备厂家，自己在国内联系客户。尽管每台机器的售价高达300万美金，但由于市场需求庞大，他们共向全国各地的地毯厂售出了20台机器。
此后，在柴燕琦的推动下，公司几乎每过一段时间，就增加一个产品项目的代理，而随着公司业务的增加，员工数量也从最初的4人增至几十人。
1987年，罗丽莎回国成家，柴燕琦被公司任命为首席代表——他也是最早做到这一职位的外企员工之一。1988年，当柴燕琦因出国留学而离开卡尔•瓦克思时，公司的年收入已达到两、三千万美金，是他加入公司之初的整整10倍。
