企业内部控制_(ppt 98页） 下载

一、为什么关注内部控制：案例分析
“郑百文”的警示
（一）“郑百文”的光辉历史
郑百文原来是一个单纯的百货文化用品批发站（成立于1986年）
1、1988年12月在全国同行业率先进行股份制改造发行社会公众优先股2万股（1992年12月增发法人股3175.8万股公众股4649万股1996年4月作为历史遗留问题股上市）成为全国商业批发行业的龙头；
2、1996年4月在上海证交所上市上市申请文件称：1986年至1996年销售收入增45倍利润增长36倍；1996年销售收入41亿名列全国同行业第一
3、1997年主营规模和资产收益率在所有商业上市公司中排第一
（二）神话的破灭
1、1998年郑百文每股收益-2.54元（96年
每股收益为0.37净资产收益率15.88%；
97年每股收益0.448净资产收益率19.97%；
98年8月中报每投收益0.075元）净资产收
益率-1148.46%股票交易实行特别处理郑州
会计师事务所出具了无法表示意见的审计报告
2、1999年亏损9.8亿两创沪深股市之最（99年8月中报每股收益-2.7元每股净资产-2.98元）公司截止99年9月的贷款本金及应付利息共计19.36亿元由中国建行转给中国信达资产管理公司
3、2000年4月其公告称“本公司1999年底总资产14亿总负债22.28亿每股收益-4.84元每股净资产-6.58元（天健会计师事务所出具了拒绝表示意见的审计报告）”资产负债率高达159.14%2000年8月公司公告停牌重组
如今其有效资产不足6亿而亏损超过15亿2001年3月5日停牌上证所公告称郑百文12个月的宽限期从3月27日始2001年必须盈利否则被终止上市
（三）郑百文内控失败分析
1、控制环境失败
1）法人治理结构极不完善
郑百文第一大股东郑州市国资局持股14.64%前10大股东持股仅26%第一大股股东将股权划归与郑百文经管（放弃监督权）上市暮集的资金2亿多拆借挪用结果至今未还1998年用配股的1亿元投资建设营销网络监事会股东会没有一点异议
2）管理理念混乱
1998年公司年报也承认：重经营轻管理；重商品销售轻战略经营；重资本经营轻金融风险防范；重网络硬件建设轻网络软件完善；重人才引进轻人员监管和培训
3）经营方针失误
郑百文拖欠银行债务90%以上在家电公司1998年家电分公司销售由上年的65.71亿下降到24.43亿公司管理层曾四处批发其“大转盘”理论：由河南省建行出面承兑向四川长虹出具银行承兑汇票（1997年建行承兑总额突破50亿）郑百文买断长虹的电视产品并下游批发商赊销郑百文认为商业银行的信誉、生产商的信誉和销售商的信誉加在一起就是中国市场经济的基本框架大生产、大市场、大流通这种工、贸、银的结合模式是“一石三鸟”完全没有考虑风险直至信用关系解体公司陷入困境
4）决策随意
1992年以680万元参股郑州中意鞋业公司但始终未生产后又不经可行性论证投巨资设40多个分公司1998年在财务紧张的情况下又以配股资金600百万兼并与主业无关的郑州化工原料厂仅三家公司合并就产生未确认的投资损失286.97万
5）人事管理不当
为刺激职工以销售为指标完成指标者封为副总可以自配小车结果各网点不惜购销价倒挂商品大量高进低出留下4亿多未收帐款至今未收回但任职几年的分公司经理却开上了宝马住上了豪宅
2、风险意识薄弱
1）盲目扩张
郑百文在上市时资产负债率已达68.9%1997年上至87.97%1998年仍用配股的资金在全国建立了12家配售中心支出达2.7亿收入反而自1997年的70.4亿下降到1998年的33.5亿1999年资产负债率达到134.18%2000年为159.14%此外郑百文配股所蓦资金主要用于：收购郑州灯泡厂；兼并郑州市化工厂；组建电光源公司；组建安阳郑州百文有限公司；组建风扇制作公司2）信用销售
郑百文高速发展的动力及最后陷入困境都是与长虹、建行的三角信用关系在此关系下厂商将销售风险转给郑百文1998年春节过后建行郑州分行发现郑百文的承兑汇款已形成巨额债权收回有一定难度于是开始停止发放新的汇票1998年长虹的降价及放弃单纯依靠批发商经销最终造成购销价倒挂1998年郑百文罚息达1.3亿1999年6月30日公司应收帐款为76264.万元其他应收帐为26973.59万元
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