现象：
蒙牛企业提拔干部时有一个原则，这就是“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无才无德，坚决不用。”
事实上，以德、才双变量来判断干部，是大多数企业共性的做法。只不过在许多老总心目中，“德”其实就是忠诚二字，对企业是否忠实、对领导是否坦诚，这些都是“德”与“非德”的分水岭。
Q企业在用人方面也不例外，在关键岗位上对忠诚的重视有时要超过对能力的关注。
也是出于这一考虑，2006年5月公司破格提拔行政部一名后勤人员T进入营销核心层，担任最为重要的市场部招商经理。
一方面希望利用其擅长与人打交道的特长，开创渠道建设新局面；另一方面也希望借此加强对一线的控制，及时掌握真实信息。
凭着多年的了解，总裁对T经理的忠诚是不怀疑的。
实际上T到了完全陌生的一个部门，虽然短期内工作进展不大，但反映上来的信息总是详细和及时的，这为公司高层许多决策都提供了重要依据。
只不过让老总烦恼的是，T与营销中心干部之间关系处理得并不好，时常会有上司或同级经理来告他的状。
但看在其忠勇可嘉，老总只是提醒T经理要注意工作方式，甚至也没因其业绩不理想就求全责备。
但一年过后，T经理的问题逐渐暴露出来。贪污公款被下属举报，中伤同僚使队伍离心，而且仅有的一点招商成绩也是由下面业务人员做出来的，原来还抢了别人的功。无才尚可，无德就不能用了。
最终，老总挥泪斩将，果断辞退了T。
只是这件事还是成为老总的一块心病，原本挺好的一个人呀，升职加薪之后寄予更大信任，但怎么连忠诚也丧失了呢？究竟当初该不该重用这样有“德”无才的干部呢？
道理：
劳伦斯·彼得是西方管理学界划时代的人物，在其著名的“彼得梯子原理”中，曾经对组织中出现的上述现象做了清晰的解释。
彼得原理认为：“在一个组织的等级阶梯中，每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
也就是说，在原有职位上胜任（或表现较好）的员工，将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的推论是，“组织中大量职位最终都将被不胜任的员工所占据，组织效率也将由此变得低下。”
管理学中，将员工到达的、不能胜任的位置称为“彼得高地”，在这里他对企业的贡献开始减弱甚至为负。
彼得原理的推出，无意间创设了一门新的科学—层级组织学（Hierarchiolgy）。
该学科是解开所有阶层制度之谜的钥匙，也是了解整个文明结构的关键所在。商业、政治、军事、宗教、教育等领域的层级组织都受到彼得原理的制约。
发生在Q企业身上的实际上就是这样的问题，一个在后勤方面还算胜任的干部，升迁调入营销一线后，成为企业的负作用力。
多年一线实践表明，能力不足会直接引起道德恶化，结合这个案例我们谈一下其中的表现。
一名干部当他能力不足以胜任工作时，首先的想法就是掩盖这一事实，所以通常不脱离以下三种作法：
作法一：将原因归结为上司不支持、同级不配合或其他环境因素。
这是掩盖能力不足的最好方式，即“不是我做不好，是条件不允许我做好”。
一般来讲，升职了的员工被寄予厚望，领导在内心里也会帮助其找理由，为什么以前在别处能干好，在新岗位就不行？肯定是周围的环境出了问题。
“桔生淮南为桔，桔生淮北则为枳”，这实际上是晏子当初的诡辩，把齐人的偷盗行为归结为是楚国风气不好造成的。管理者也采用这种思维就会陷入误区。
“这个干部我不会看错，做不出成绩肯定是别人刁难他了”。所以就会忽视干部本身的能力问题，进而还可能对一些无关的人产生不满。
在实际过程中，T经理也正是这样做的，招商进展不大时，强调“别人不让我施展才能”而获得了谅解，而真实的原因却是其对业务不熟悉，还不具备足够才能。
作法二：贪下级之功归于自己。这里面有一个微妙的心理环节，即不胜任时将责任归罪于下级不配合意义是不大的。因为领导会认为没管好下级，也是你能力不足的一种表现。
所以，归罪必须要归到同级或顶头上司那里去（在被越级领导时，顶头上司与自己同时拥有向高层汇报的权力，这样也变成了同级关系）；而抢功则会抢下级的功，反正他们很难有机会申诉。
这样冒领功劳会造成什么样的结果？当然是会引起部下的强烈不满。在实际过程中，T经理最后遭到下属反击，举报了他的违纪行为。这也可以看成是其不断抢功的一个“副产品”。
作法三：抢夺企业资源、增加短期行为。
投入的资源多了，业绩可能就会变好，这同样能掩盖能力的不足。
所以，不胜任的干部会不断向上要人、要钱、要条件，利用各种机会抢劫企业资源充数。仅有的一点成绩，往往是以大量消耗企业宝贵资源为代价的，对企业来讲得不偿失。
这颇类似于改革开放初期，某些地方政府采用“高污染、高能耗、资源性”的两高一资增长方式，多少年后人们才明白，这种GDP增长对国对民弊大于利。
除了抢夺资源，增加短期行为涸泽而渔的做法也会出现，因为对短期业绩有帮助，所以也会拿来去用，这样就会造成企业未来问题层出不穷、后续工作难以为继。
实际过程中，T经理也暗中遵循了这一“法则”，一面申请公司追加巨额招商广告费，一面制订激进的内部激励措施。
这两项措施一个诱使企业资源配置失当，一个提高了员工心理预期导致今后管理难度增加，实际上只是为了掩盖自身能力的不足而采取的短期做法。由此还伴生出现夸大困难、吹嘘成绩等一系列欺骗性行为。
总体而言，一个提拔后却不胜任的干部会调动一切资源保住自己的位置，后两种作法抢功与抢资源是为了“增加业绩”，前一种作法归罪他人则是在“增加业绩”也不够的情况下进行的“背水一战”。
从博弈学角度来讲，没人愿意与上级或同僚闹矛盾，但两害相较取其轻，被领导发现能力不行是大事，不够团结则是小事，这时候个人相对最优的策略选择就是无中生有、祸水东移，因此产生道德恶化也就很好理解了。
管理学中有一个小故事，被称为“锦囊妙计现象”与此也有类似。
故事讲的是一个CEO走马上任，由于很担心自己管不好企业，向“高手”求教。
“高手”讲管好企业需要多年的经验，这不是一朝一夕的事，但只要按照我教你的方法去做，保证你比那些经验丰富的人在位时间还长。为此，特别送给这位新领导三个锦囊。
第一年任期下来业绩不好，CEO打开第一个锦囊，里面只有三个字---“怪前任”。于是，CEO与董事会大谈前任如何留下了一个烂摊子，自己如何困难重重，最终得到支持保持了连任；
第二年还不好，又打开第二个锦囊，还是三字---“怪形势”。于是大谈行业竞争如何加剧，原料上涨、经济危机。
第三年又不好，第三个锦囊一打开，“谈设想”。于是，CEO告诉董事会自己做了多少工作，有些已经就要有结果了，未来还是美好的。
第四年没锦囊了，于是向高手再次求教。得到的回复是送你两字---“走人”，到别的企业再重复一遍这种过程。
背后道理：
通过上述分析，对有“德”无才干部的发展趋势就可以看得比较清晰了。
过度提拔之后，如果干部在短期内无法培养出与岗位相适应的足够工作能力，他们会很快变质，最终连“德”也丧失，这就是从彼得原理中可以得到的深层思考。
胜任的干部与不胜任的干部在行为选择上有哪些不同呢？
从博弈学角度分析一下并不复杂。胜任的人选上策，即不搞左道旁门就能成功。这时候他们会形成自我道德约束，生怕做出了成绩，却又被人非议，所以，越有把握做出成绩的人越会廉洁自律；
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