收益管理一直都是经济型酒店的老板们非常陌生的一个版块，很多的人对收益管理的意义没有真正的了解!其实收益管理是真正的连锁酒店盈利能力的必杀器，收益管理的成功与失败直接关系了上百万的收益，举个简单的例子，XX连锁酒店，全国知名的一线连锁品牌，在2008年的时候大部分的门店都集中在全国的一线城市。我们都知道，目前全国的一级城市都属于外来人口集中的城市，商务型客源是作为一线城市品牌连锁的主要消费客源。而春节这个全球人类最大的有规律的迁徙，对一线城市的客源有着非常大的影响，大多数的一线城市品牌连锁，春节的那段时间都是呜呼哀哉，出于水深火热中!但是由于公司不知道听信了那位领导的意见，在春节期间，顶风作案——公然涨价，为公司带来了巨亏的损失!二三线城市春节期间大量的外来人口回家，酒店一房难求，涨价那是必须的!但是如果放在一线城市中涨价，估计杯具已经注定!这里讲的就是收益管理的一部分;
当然，收益管理肯定不止以上的一点点内容，八戒就来跟大家的分析分析，经济型酒店的几点收益管理;
一、收益管理的第一要素是成本控制;
1、开发成本;
开发部门作为先锋部队，对开店的速度以及质量起到了非常关键性的作用;首先，开发是一个非常系统的事情，现在的一线城市，基本上每家连锁都会有一定的开发人员常年驻守;很多的本地品牌也就是在物业开发阶段充分的发挥了本地蛇优势，租金成本低、签约时间长，签约时间越长久代表折旧成本，维保成本，外联成本都会相对比较低;开发的成本控制其实是比较容易的，主要分为：人员工资、奖金福利、费用补助三大块。一般酒店采用的方式是：底薪+绩效+餐补+话补+奖金，属于高工资，高绩效，高奖金。实际上开发的成本的高低不在这个公式上，开发人员的专业性与积极性才是开发成本高低关键之处，如果开发人员的积极性降低，公司的开发成本肯定就会非常明显的飙升。所以只要控制好基本的费用，越短时间开发越多的项目，开发所分摊的成本也就越低;但是开发人员采用计数式的奖金模式的话，最终会为酒店后期的经营管理带来非常大的影响;因为开发人员只重视数量不重视质量的考核模式，最终还是酒店为其付出代价;
2、筹建成本;
筹建成本属于酒店成本的第二块，也属于问题频发的部门!目前随着物价上涨，几乎所有的经济型酒店在成本投入上相比2009年都要超预算20%以上!就以我们的单房综合筹建成本为例，XX连锁酒店在2007年的时候，单房综合筹建成本在40000左右;2008年单房综合筹建成本42000左右，2009年45000,2010年50000;从这一组数字大家可以分析出目前连锁酒店的筹建成本在一个什么样的水平;我们老总动员八戒去买二三线城市的房子，说一定还会有上涨空间，我问为什么?他说很简单，2007年我们某家门店在装修的时候木工是80元一天，2010年的时候木工已经涨到200元一天，可见，房子的土建成本都在2000左右，如果当地的房价在5000左右，现在真应该去购买!目前在经济型酒店中，锦江之星的单房综合成本应该是最高的，在65000——72000之间，其实锦江之星也因为是国企，花别人的钱不心疼，如果真要像7天那么省，单房综合成本应该控制在60000还是没有问题的;
3、外联成本;
外联成本!这个国外经济型酒店看不懂的大笔支出项目，这是在我们伟大的天朝任何城市都避免不了的问题，不知道现在谈这个问题会不会被跨省。八戒这个方面就说得隐晦一点，免得大家看不到后续的发帖。其实外联成本的费用确实也是在各家酒店中高居不下的，越是大型连锁越是难做，越是二线品牌越是好开展!为什么?因为大型连锁需要上市，需要规范财务标准，在纳斯达克或者港股上市的企业财务指标中，可是没有外联成本这一项的。辖区名景(我不想被跨省)1000，索长2000，副索长2000.................XX连锁酒店2009年给出来的标准：45000元的外联成本，但是就综合来看，只有40%的单店能控制在这个范围以内，其中大部分的都要超标。八戒见到过比较经典的，店长请吃饭，索长指定哪家酒店，指定喝什么酒。菜过五味，酒过八旬，店长掏出一个信封(内封3000)。递给索长，索长接过信封捏了捏，说朋友之间不用这样;店长上趟洗手间，又加了2000，索长接过后直接说，兄弟之间以后好说;信封薄了是朋友，信封后了就变成了兄弟。还有一个经典案例，XX连锁酒店的店长平时越分管特行的副索长出来吃饭，平时怎么约都约不出来，元旦节前副索长主动打电话，叫店长过去坐坐。店长带着信封过去以后发现办公室人挺多，没好意思拿出来。接过这个副索长竟然破天荒的送店长出门，一直送到大院门口，并主动伸出手握手道别，幸亏店长醒目，马上掏出准备的家伙，放在手心里，握手的那一刹那就递了过去，副索长顺势就放到了左侧的口袋里。其实从这些问题就可以大致的分析出目前的外联成本这块确实也是非常重要的一块;
如果要想节约外联成本八戒可以提醒几个事项：
A：从辖区片颈下手，但是不能太多，也不能太早的接触，否则他就会变成蚂蝗一直盯着你;
B：通过片颈认识分管索长/副索长，可以探探口风，如果能通过一个人搞定，可以将80%的外联成本都给他一个人，由他直接去打通所有环节，经济，环保，低碳，节约时间。但是坏处就是担心搞不定以后已付成本退不回来;
C：消防与特行是最难的二个版块，特别是特行，属于消防部队管理，一般的关系很难进去，请重点关注这二块;
D：总结一句话：找合适的人，联系关键的人，挑合适的时间、找合适的地点，吃合适的饭，送合适的礼，办合适的事;
4、运营成本;
运营成本属于门店开支的大头，很多酒店为此都是用尽各种办法，在客户满意度以及压缩成本之间寻找一个合适的节点。记得曾经GE公司一个广告：世界上最绿色的能源，是节省下来的能源。这句话非常精辟。大家看看很多的大型公司换老总，老总过去以后的第一件事情是什么呢?答：就是压缩成本，因为想要大幅度的提升营收，短时间内是不行的，那么要想让数据非常漂亮，那么最好的作法就是减少成本，这样利润就能在短时间内急剧提升;那么我们的运营成本究竟在我们的成本中占了多大的一块呢?不好意思，八戒这里也没有标准数据。原因出在房租的租赁成本上，因为房屋的租赁成本差距实在是太大;有的0.5元/天/平方;有的1.2元/天/平方;有的2元/天/平方;有的2.5元/天/平方.............所以八戒给不出一个具体值;
运营成本大家的标准也会不大一样，经济型酒店的运营费用，每间/每天大致在45元——65元之间;百元酒店的运营成本每天/每天大致在30元——40元之间;这运营成本就包含：洗涤、人力成本、能耗、客用品等，不含折旧与利息，以及分摊;所以经济型酒店根本就不是大家想象的那种暴利行业，所以劝大家不要盲目的看到如家、7天的快速扩张就一头跳进来，人家背后是有雄厚的资金链作为依靠，不是这种小单体能比的;无可否认，经济型酒店里面也会有一些能够1年内就回本的项目，但那毕竟是个案，这种项目在整个行业应该不会超过3%;而且高回报率都集中在二三线品牌，为什么?因为二三线品牌在本地市场具有非常强大的人脉优势，往往能将地理位置非常好，租金成本非常低的物业给拿下。在运营成本不相上下，营业额有些许差距的基础上，那么盈利的关键点就在租金成本上;
5、租赁成本;租赁成本属于酒店成本的大头!像宜必思一样，直接买地盖楼的速度实在是太慢，资金链太长;一贯擅长此道的宜必思也改变了这种开店模式，变成了租赁物业开店模式。其实宜必思要是预期到中国疯长的房地产价格，估计把全球的酒店卖了也会在中国实行买地盖楼模式;目前的一线城市的租赁成本相比2005年的初始阶段，已经有了非常大的提升。2005年，一线城市的核心区域，1500——4000平方的场地，每天每平的租金大概在1.1左右;到了2008年变成了1.8元，到了2010年变成了2.5元。品牌以及数量的不断增加，直接导致合适的物业成本急剧攀升!目前在一线城市，基本每个品牌都有二个以上的开发人员。我记得我们在杭州一个项目，我们开发人员报价1.3一个平方;布丁的人报价1.5;7天报价1.7，如家报价2.2，维也纳报价2.5....................看看，成本就是这么上去的!开发部顶着开店数量的压力，运营部顶着投资收益的压力;公司顶着股东的压力;大家都表示鸭梨很大;
