常常见到一些中小企业老板不知道在哪里听了一些培训讲师的课程、学了某个方法或工具，立即奉若神明，马上拿到企业里操练起来，或是高价聘请来做咨询，其结果自然在众位意料之中：企业在不断地折腾，各方面人员不胜其苦，最终大家都成了“运动员”，兵来将挡水来土掩，折腾过后依然故我。
也有一些企业老板无比信奉一个稳字，将持续改进挂在嘴上，但实际当然是“持续”有余、“改进”不足：凡事反复讨论、多方求证，最好再从同行那里得到印证才能拍板，当然还是试行；而一旦推进中遇到问题，马上暂停，大多数时候实际就是终止。多年下来，眼看着同行一个个做大，自己却还是那么一亩三分地。 以上只是两类典型的中小企业老板，通常会简单地认为前者似乎过于冒进、后者是过于谨慎。但从个人在企业管理中的实际经验以及与老板们打交道的经历来看，没有哪位老板不是冒险家，因为企业家的英文entrepreneur就有着冒险的含义；企业老板有小富即安的，但没有一个不对做大做强充满向往的。 之所以出现上面两种情形，我更愿意从经营者如何对待企业中的渐变和突变这个角度做一些解释。必须承认，我的这种解释在复杂的企业内外部环境以及经营管理决策面前势必是苍白和简陋的，但我只是希望从这个一个细分的角度来做一些讨论而已。 【渐变与突变之辩】 首先应当声明，渐变与突变不属于管理学意义上的“科学”范畴，而是对艺术层面的管理的认识，我更愿意将二者理解为管理的节奏。 这一点在爱迪斯的企业生命周期理论中有较为充分的阐释：企业大发展过程可以分为若干阶段，在一个阶段发展到临界点的时候就会产生一个发展陷阱，企业就面临着发展方向的选择，要么实现突破、破茧重生，要么落入陷阱、无法逾越；而一旦跨越这个发展陷阱之后，那么企业就会进入一个相对稳定的发展阶段，当然在发展壮大的同时也孕育着新的危机。 企业生命周期理论是将企业作为一个生命体，并从这个生命体初找范文就来 www.liushuye.com创、发展、成熟直至衰落的大跨度的整个生命周期来认识的。而实际上，除了若干个发展陷阱，在企业发展的各阶段内部也存在着小周期，而我愿意将这种小周期称作节奏。 这与很多企业常常所说的“一年一小调、三年一大变”是类似的含义。可以说，一年还是三年，对很多企业而言都不构成生命周期阶段的跨越——当然更多企业在某个阶段中已经消亡，而没有机会体会发展陷阱的痛苦，但是这一年或三年却可能构成了其管理的节奏。每年年初根据上年度积累的问题对经营管理的各个方面做一些调整，然后执行一年；三到五年的时候则对整个经营管理系统做一次检讨和再设计，然后进入执行和年度微调的循环。 这样，三五年的一次大调整是突变，而各年度的微调则相对地可看作渐变。当然突变和渐变是相对的，同样，每年年底年初的调整是突变，年度内的执行及问题发现、细微调整则可视为渐变。企业只要在发展，就必然需要变化，但必须掌握好节奏、有效地调控好渐变和突变的结合。突变是破然后立，渐变是立而不破；突变是整体变革，渐变是持续改进；突变是攻城略地，渐变则是根据地建设；经常性地突变、而不知渐变，就成了无谓地折腾；只有渐变、没有突变，则无法跨越发展障碍和管理陷阱。 【善用突变：系统重构与造势】 突变的作用在于进行经营管理系统重构并形成势能，否则无以跨越障碍和陷阱。企业经营者在使用突变上要把握好如下原则： ･把握时机、张弛有道。总体上来说，对于中国企业“一年一小调、三年一大变”是非常适合的，不要天天巨变，那么企业会被折腾死；更不要只是因循守旧，那么温水煮青蛙效应就会出现。企业经营者所需要的是把握突变的时机，在何时、何种情况下发动变革是一个大问题。