项目成本管理主要包括项目资源计划、项目费用估计和项目费用安排。目前，随着进入施工行业竞争的日益激烈，工程项目项目想要取得赢利，重要途径之一就是通过降低成本上拓宽利润空间。
问 题
项目管理人员成本控制意识较差。项目成本控制是指在工程施工过程中，把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中，对工程中各种消耗进行调节和控制，及时纠正各种偏差，把施工费用控制在成本控制计划范围之内。而目前，在施工项目上强调最多是质量和工期，而把成本控制放在非常次要的地方，甚至毫无成本控制的意识。此外，在项目内部普遍存在的一种现象是项目管理人员“各司其职”：总工只负责施工生产和工程进度，技术员只负责技术，合同管理人员只负责合同方面的工作，材料管理人员只负责材料的采购工作。表面上看起来职责清晰，分工明确，但他们只盯着自己的工作，只想着怎样把自己的工作更好的完成，缺乏整体的成本管理的意识。如技术人员为了保证工程质量，选用可行、却不经济的施工方案和技术措施，虽然保证了质量但增大了成本；材料人员只依据技术人员提供的材料需用计划，从产品质量角度出发，采购优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，但材料成本也变的很高。另外，还有一个突出的问题是，有些施工项目在回公司领用材料的找范文就来 www.liushuye.com时候，只想着在材料需用的时候能及时把材料从公司运到工地上，头脑里根本没有成本的意识。例如，有一个施工项目需要一把梯子，结果调用了一辆红岩的大卡车，把梯子运到几百公里以外的项目上，使机械费大大增加，造成不必要的资源和成本的浪费。此外，有些项目为了抢工期而盲目投入大量的施工人员和设备，导致了人员和设备的过剩而增加了项目的成本。
没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有成本控制的最高权力，负责制定各种成本管理的制度和措施，在成本管理及项目效益方面对公司负责，其它各部门管理人员及施工人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的很多项目成本管理体制，都没有很好地将责权利三者结合起来。如有些项目成本大大超出计划成本甚至还出现亏损，但项目经理却不承担任何责任，在项目结束后也没给予任何处罚，后果完全由公司来承担，这就更加助长了不注重成本管理的思想，也为其他施工项目带来了不好的示范。而在成本节支的时候，项目经理也没有得到任何奖励，这就挫伤了其成本控制的积极性，使得其认为成本高低都一个样。有些技术人员在施工过程中提出了有效的施工方法和措施，降低了施工费用，但也不对其奖励，简单理解为是其工作职责。又如某些项目，在施工过程中因质量问题导致返工，造成经济损失，结果因职责分工不明确，责任落实不到位，最终不了了之，使项目蒙受损失。
忽视项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。项目经常的口号是质量第一，但却常常忽视项目“质量成本”的管理和控制。如有些项目是单纯重视质量，不注重施工成本，在施工过程中不惜一切代价投入过量的人力、物力和财力追求高质量，造成不必要的资源浪费，增大了成本。有些项目经理却片面追求经济效益而忽视质量，因采用了低质的材料、采用了不规范的施工方法而使工程质量不合格，造成了返工。还有些项目甚至因偷工减料，不按设计来进行施工，造成了质量事故，引起索赔，不仅增加了成本支出，还对企业声誉造成了不良的影响。
忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件,也是能否按期取得合同收入的重要条件。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。现在很多工程施工合同上都包含有工期的奖罚条款，即提前一天完成施工给项目部多少钱的奖励，推后一天完成施工给项目部多少钱的罚款。所以，有些项目盲目地赶工期要进度想得奖金，过分投入大量的不必要资源，造成工程成本的额外增加；也有些项目在赶工期的时候忽视质量成本和安全成本，从而也间接提高了整个工程的成本。
所有的企业家都会感觉到现在无论哪方面都发展迅速，技术优势越发达越容易被复制超越，成本价格越越趋于透明化，国家房地产项目日益加强宏观调控，这些现状无不让企业家和项目管理师们发愁：我们项目的利润在哪?如何让项目利润猛增呢?
把成本管理当做利润猛增的筹码
成本管理狭义地理解“成本控制”，尽切能降或缩成本，扩利润空间。而项目管找范文就来 www.liushuye.com理资深专家们则认，真成本不能减少。所谓成本控制实际费控制，于“成本”说，只能做好管理，按预定计划走，不超预算，而过分节省成本并非好事。
专家看法固然有其学术性面，但却深指现实某些拿成本控制幌子，实则奉行偷工减料、以次充好等恶劣手段现象。
其实，整个建设管理链条，成本管理不仅仅施工企业事，于房地产商以及国有投资项目业主同样重。
铁建设集团有限公司总经济师于久龙认，于施工企业说，开源节流仍关键。杜绝各类风险源节流个重手段，而充分利“索赔武器”激励制度，开源良策。
相比国有投资项目业主，些民营房地产企业成本管理做极致。珠江地产、当代集团以及浙江广厦等公司利资源整合，通过集体采购设备、优化设计等手段，节约量材料成本，优化工程造价，最化地实现企业利润，并且往赢通吃阶段迈进。所以有人说，谁掌握成本控制主动权，谁就称霸这个市场，而珠江地产等民营企业这方面无疑做得最好。
