在国内经济增速放缓，国际市场复苏乏力等诸多不利因素的情况下，机械制造、工程电气的领军企业大全集团，是又一家通过苦练内功，管理创新，向成本要效益，稳中求进的民营企业代表：
在中国机械工业100强中，大全集团从2006年排名第51位，2008年排名第47位，2010年排名第37位，再到2012年排名第24位，持续稳步上升。在中国电气工业100强中，2012年大全上升至全国第二。
向信息化要效益，两化融合实践不断
从80年代开始，大全就一直坚持信息化和工业化“两化融合”的实践和探索。至今，大全集团已累计投入上亿元资金用于信息化建设。大全先后获得了国家863计划成果产业化基地、国家863计划CIMS应用示范企业、中国企业信息化500强、江苏省电子商务示范企业、中国制造业信息化风云绑标杆企业、江苏省首批信息化与工业化融合示范企业等，2012年，大全集团再次入选中国信息化和工业化融合五十佳企业。
在围绕企业战略目标和核心业务需求上，从实现产品的数字化和智能化、内部资源管理的集成化、到供应链管理的协同化，到采购管理的透明化……大全采用信息化手段不断改造传统产业，循序渐进的推动信息化管理的深入，发挥两化融合的管理效益。
向成本要效益，采购管理模式转型
2009年我们实施了电子竞价采购系统，当时侧重的是采购“结果管控”。通过找范文就来 www.liushuye.com这几年的结果管控，集团建立了比较完整的采购结果数据，并建立了统一的集团物料编码。
然而，对于采购管理的信息化而言，仅“结果管控”显然是不够的，而“采购过程的管控，定价流程的规范，供应商集中管理，供应资源协同”等才是采购管理的核心和难点。
2012年，集团的采购管控要求发生了很大的变化，要求各分公司、各部门的物质采购均需集团管控;同时因为采购定价过程涉及多种谈判定价方式，集团希望将招标采购、询比价采购等都纳入到集团管控体系中，并且还制定了《大全集团招标评标管理规定》。这就对采购管理提出了更高的要求，不仅要对采购“结果管控”，更重要的是要建立采购“过程管控”的流程体系。
采购管理系统选型，国际的?还是本土的?
在伙伴选择上，大全有着丰富的实践经验。从80年代开始，大全先后合作的国际领先品牌不少，“早在2007年，我们就与IBM合作建立了信息安全管理制度和流程。2009年，我们请科尔尼咨询公司做了采购咨询，建立了集采分购的采购管控体系。除了与IBM、科尔尼等国际领先的管理咨询品牌合作，在做供应链系统、ERP系统的时候，和oracle、SAP也有直接接触。但是，实际应用中，我们感觉外资企业的管理思维和技术有先进的一面，但在软件系统的设计和应用体验上，与我们中国企业的管理环境、业务环境、作业方式等都存在较大的差异。
当然我们自己也有研发队伍，集团之前的竞价采购系统就是我们自己研发的。但当时的系统侧重的采购结果管控，在设计上相对简单，对竞价的过程，流程执行管控上比较薄弱，延展性不够。并且这次涉及更多的采购过程信息化建设，这对专业度要求很高。自己研发，成本和实施周期都不可预测，应用效果和维护风险也不可控。
因此，这次我们直接邀请了国内电子采购领军品牌一采通。选择一采通，主要看中三个方面：第一、一采通品牌在业界的影响力和美誉度好;第二、一采通有大量的成功应用案例，而且很多都是500强企业，行业领军品牌，案例的信服力高;第三、集团要求的时间很紧张，我们需要一家在电子采购管理方面有丰富实施经验和实施效率的合作伙伴”大全信息部徐总坦言。
