例如，在华为拿下的泰国移动运营商AIS智能网建设项目中，体现了华为人对大客户感知价值的热心和敏锐。为了展示泰国旅游业的特色，华为很快帮助AIS开通了在手机上进行“小额投注”的博彩业务，5个月内，AIS便收回了投资。
华为在研发客户需要的技术方面，做得既专注，又快速。华为COO洪天峰表示：“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。”洪天峰的话可以用华为的一系列成功的市场行为来证明。
（二）市场创新引导技术与产品创新
华为通过建立运作有效的市场营销体系与信息反馈系统，为研究开发提供足够的产品创意来源，使技术与产品开发及时感受到采自市场竞争的压力，来自市场需求的变化，从而使研究开发与中试系统始终具有内在的活力。技术发展水平牵引产品开发水平，产品发展水平制约市场创新，市场创新引导产品创新，三者之间的有机协同与组合是华为公司取得最终竞争优势的关键。华为将高投入的研究开发，高强度、高水平技术装备的中试与大规模高效运作的市场营销共同统一于面向客户的大市场，实现技术创新与产品创新、市场创新的有机协同和相互转化，形成了华为公司的核心竞争优势。
华为的产品不一定性能最优，但一定适用；技术不一定最先进、最前沿，但一定可以满足客户急需，并且帮助其获取想要的效率和利润。
我们在第二章曾讨论过技术创新的连续体，华为根据自身资源整体处于劣势的情况下，大多时候都采取渐进创新的方式实现大客户价值，而不是冒巨大的风险进行激进创新。
（三）谋求大客户感知价值最大化
华为深知大客户感知价值最大化是竞争致胜的法宝。单从技术、产品等硬件角度，很难与强大对手较量，于是，华为进行系统思考：分别从产品价值、服务价值、人员价值和品牌价值，货币成本、时间成本、精神成本和体力成本两个维度/八大因素综合考虑，提升大客户的总收益、降低大客户的总成本，从而赢得大客户更大的认可。
阿联酋宣布由华为独家承建3G网络，这是华为甚至是中国厂商全球的第一个WCDMA3G项目。
这个项目一直是华为人引以为豪的，因为这一次他们不是以低价取胜，而是比最低的出价高出一倍，但是客户因为他们优秀的服务而毫不犹豫的选择了华为。
当时，华为的3G技术尚未完全成熟，而且与客户的关系基础薄弱，虽然几个项目负责人顶着巨大的压力在阿联酋开了实验局，在最短的时间内完成了实验局的建设。但是由于技术还没完全成熟，而且没有商用的案例，问题接二连三的出现了，随后进行与客户的交流效果评估，不幸的事情发生了，客户给了最低的分数零分。付出的成本已经收不回，以后的机会只有继续争取。但是，在这时他们也没有放弃跟客户之间的交流，努力使客户相信自己全力以赴的决心。尽管技术上暂时失利，但客户对他们开始慢慢认可。
在最后的时刻，他们找到了反败为胜的关键：2003年10月有两个展览，日内瓦展和海湾Gitex信息展，考虑到市场对运营商业务的重要性，他们决定帮助客户参加展览会进行宣传。他们知道，这个时候和客户加强联系不但可以促进和客户之间的关系，而且还会加快项目的决策进度。日内瓦展览开展之前，几个华为的销售员为帮助客户搭建展台调试设备，宁愿暂时牺牲自己的展台，展会开的空前成功，客户对华为的做法非常满意，一个展会下来，华为人与客户之间的关系基本牢固，Etisalat对华为的服务意识感到非常满意。
《华为基本法》第八条：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足客户日益增长的需要。”这种质量理念反映了华为客户价值最大化的战略意图。
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