2011年，世界经济增长的内生动力依然不足，发达经济体私人需求乏力，美国继续受失业困扰，欧元区面临财政紧缩压力，日本则继续面临通缩压力，发展中经济体通胀压力可能进一步加大，我国经济发展面临的外部环境将更加严峻。国内一方面要加快经济结构的调整步伐，一方面要稳定物价遏制通胀，稳定就业。严峻的经济形势上给中小企业的转型提出了新的要求。而转型往往不仅仅是企业外部环境的要求，更是企业自发自动内生的期待。选择一个可持续的转型路径或模式，成了企业家们一道难题。是以价值链重塑和制度创新为核心促进中小企业的转型，还是以品牌再造和团队管理为核心进行转型促进，都是国内中小企业在当前情境下可能的路径选择。
金碟的变态转型：谋定而后动
徐少春（深圳金蝶软件科技有限公司董事长）：什么叫转型呢?我的看法是转型就是变态。就是企业由一种形态转变成另外一种形态。这个转变一定是不顺利的，所以会受到很多的制衡。所以转得好的话就像世界上很多的公司，IBM等等这些跨国公司转型很成功，转的不好的话就像现在的互联网公司真的有一点变态。我在这里跟大家分享金蝶转型的故事。
一个美丽的蝴蝶都要经过无数次的蜕变、转变，最后从壳子里飞出来变成美丽的蝴蝶。美丽的蝴蝶实际上是经过了很多次这样一个转变和蜕变的挣扎，我想我们企业也是这样。
金蝶公司这几年来一直在转型，1991年金蝶公司金蝶公司开始了财务软件的创业。当时我们提的口号是什么?用金蝶软件打天下算盘。在2000年我们又开始了一次蜕变，我们提出了帮助顾客成功，金蝶公司不仅为我们的客户提供财务软件，我们还可以为企业提供全方位的企业管理软件，比如说人力资源、生产制造、供应链管理等等又开始了我们第二次蜕变。08年金蝶公司我们提出了要服务转型，要建立管理专家形象。所谓转型就是我们有一个产品性的公司向全方位的管理解决方案提供商和服务商进行转变。所以说这样一个转型实际上是一个很大的转变。它还不仅限于一次蜕变，应该说经过若干次蜕变才能完成的。我们做这样一个工作并不代表我们管理工作的伟大，至少可以代表我们想要去创新，我们要总结为更多中小企业进行分享。
过去我们公司很多人都是做IT的，很多人是提供服务的，要转变成一个管理专家要学习，要转变思维模式，要经过痛苦的挣扎。到今年为止我们金蝶公司的服务收入已经占到了整个公司收入的30%，我们的目标希望再过两三年能达到50%。应该说我们已经取得了一定的进步，但是这种转型我们还尚未取得成功，我们还在努力。我想在这里也谈一些我们在这个转型过程当中我们的一些经验和教训。
第一个我觉得一个转型实际上就是一个企业战略发生变化，战略一定要想清楚，一定要谋定而后动。很多创始人都是自己摸爬滚打起来的，看到机会就往前冲，往往缺少思考，所以我们要想清楚一定要多一些哲学思考。我们问到一些事情水落石出，我说你思考事情要一层层问，把问题的症结找到。
第二是组织与文化一定要有保障，我看到很多企业包括金蝶在内，过去我们组织的变化很频繁，每次变动都非常大，一个咨询型公司和服务型公司太多这种组织变革。假如说没有想清楚带来的教训和损失是很大的。所以说过去邓小平讲一句话要摸着石头过河，中国改革开放的情况其实也一个渐进式的优化，我觉得这是非常重要的。
美特斯•邦威：不走寻常路
2010年12月18日，美邦服饰的"邦购网"悄然上线，2011年1月3号，"邦购网"的日销售突破了30万，日交易量超过1000单，每单平均价值超过300元。
美邦董事长周成建对此表示满意："每单平均价值超过300元，说明大家对邦购的电子商务模式比较认可。过去大家对电子商务的理解是便宜，是便宜的符号，我一直强调电子商务不应该只是便宜的符号，更应该体现品牌、高性价比、高的消费者体验，这样电子商务才会真正更快的发展。"
www.liushuye.com周成建透露，美邦服饰的目标是到2020年电子商务做到1000亿元，除了规模上的追求，周成建希望通过"邦购网"平台实现美邦服饰业务的垂直整合和公司的再一次转型。
现在美特斯邦威有3000多家店，各店面积的差异性非常大，消费者的直接体验非常有限，没办法实现完整的体验，周成建希望新的电子商务平台与传统渠道希望形成互补，既有线下的传统模式体验，也有线上的完整的24小时的快捷便利的模式。
回顾美邦的十几年历程，确实是不走寻常路，但每一次不走寻常路，都带来了其产业规模和市场业绩的大规模提升。
初创时，周成建不自觉运用了顺应时代的"OEM"和"特许连锁"方式，那么现在，他是主动追随、学习行业和其他企业的经验。他经常举的例子是"货品流转率"，国外是50天，而中国则需180天，美特斯邦威为80天。这得益于他早在1996年开始投资的IT系统，生产和销售社会协作化了，美特斯邦威花1亿元投资了物流信息平台。它集管理、生产、销售于一体，由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数据随时变更生产订单。
美特斯•邦威真正拿在自己手里的只有四个部分：商品企划、产品设计、部分原料采购和少量直营店。周成建清楚地明白到自己的公司在整个生产经营链中处于中枢位置，大量的信息数据由自己掌握。该和哪个供应商下多少的订单，该往哪个地区调送多少的产品，全部都由自己统筹监控。
在电子商务时代，面对凡客诚品、麦考林等服装行业新秀，周成建用了一句网上非常流行的"凡客体"："我们既不是凡客，也不是淘宝，我们是邦购，用多个品牌、多系列的产品结构来形成从设计开发到生产的一条龙的整个供应链，形成业务垂直整合的电子商务平台，来弥补传统模式的不足。"周成建透露，"邦购网"平台推出后，美邦服饰将调整旗下的产品结构，在邦购平台上建设美邦服饰城，第二方面是家居床上用品板块，第三块则是将Me&City的童装进一步扩展到儿童用品，此外还将通过"邦购网"把鞋类做大。
皇明太阳能：从产品制造商向解决方案供应商转型
2011年1月18日，2010年"CCTV中国经济年度人物评选"在北京揭晓，国际太阳能学会副主席、皇明太阳能股份公司董事长，"微排地球战略"提出者黄鸣荣获"2010CCTV中国经济年度人物"创新奖，成为新能源领域唯一获此奖项的企业家。其实皇明太阳能早开始由"微排地球战略"引领的战略转型。
黄鸣被誉为"中国太阳能产业化第一人"。1995年前后，在国人不知太阳能为何物的情况下，黄鸣带领企业自1996年开始创办《太阳能科普报》，1997年起发动"科普宣传万里行活动"和"百城环保行活动"，每年在全国各地举办数万场次的太阳能科普展示、销售、服务咨询活动，使消费者认识和接受了太阳能。
从成立之初的新技术研发，技术装备、工程技术的开发，一直到市场化的应用，皇明从默默无闻到打造自动化的生产线和完整的产业链，花了22年的时间。而其中市场的认知培育和创新，可以说有黄鸣的大半功劳。基于此，有研究论文称黄鸣是认知性制度创新企业家。
及至今日，皇明已在悄无声息中成长为国内太阳能热水器行业中的龙头企业，在太阳能热水器经过爆发式增长，已于2010年行业增长速度放缓的情况下，皇明依然在2010实现增长40%。这种业界地位的跃升，也让黄鸣和他的皇明不得不重新审视企业的战略。被黄鸣本人喻为"大阳谋"的"微排地球"战略经过不断地完善成为了皇明集团抢占未来太阳能热利用市场的长远战略。
