洞察是从平常的商业或生活表象下面，发现一座“金山”的矿脉。实际上，大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始，即运用产业营销战略的思维，从研究准备进入的产业开始，思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等，而不是只盯着自己的产品。
www.liushuye.com从产业的视野看产品，才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少，而是更多了，可以利用的资源也更多，只是对把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功，而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。
由小到大
度过创业期的企业，如何快速做大？如何跑得比对手更快一些？
传统营销模式推崇水平增长（扩大销售范围、渠道、目标人群），但是产业营销模式认为，在成长性产业里，只有懂得垂直增长、并购增长的企业，才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向，资源投向决定了企业的竞争优势，竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理，不是由于市场的原因，而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。
糖果行业的“金丝猴”，其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情，即最深度的渠道精耕和市场下沉。为此，金丝猴致力于建立超强的执行力：设置了中国糖果行业里最多的直销办事处，对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI（绩效考核体系）。
饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品，但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力，而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂，缩短了物流等远程销售成本。
金丝猴、娃哈哈都准确地认识到：中国食品产业的关键竞争要素是渠道，不是产品，更不是品牌。
把握住这个关键竞争要素，才能成功。
格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单，但事实证明，价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机，采取大规模OEM的方式吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时，积极自创品牌、渠道及国内消费市场，以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯，从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权，击退了来自多国（日本、韩国等）品牌的高、中、低价位的多路进攻，最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质：没有足够的市场份额，一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利，是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战，也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业，根本没有资格去完成行业的整合。
行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略，那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候，迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品（品类），格兰仕的价格、产能，而不是品牌、渠道。并在这些关键竞争要素上投入大部分资源，最终一骑绝尘，成为行业翘楚。
通过以上案例，我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀：重点并不是营销的体系与完整性，而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同：原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动；二次创业需要进行战略革新，再造商业模式；大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。
不同行业、不同的企业发展阶段，关键成功因素（KSF）均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统，即在产业营销战略导向下，根据企业发展的不同阶段，确定增长引擎，选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候，缺乏对产业市场的研究与判断，尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争，而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化，那么即使身处高增长的行业，也将难以超越竞争对手，甚至会被后起之秀反超。
www.liushuye.com由弱致强
实现了初步规模化的企业，为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前？为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置？
关键在于，能够持续增长并最终成就行业第一的企业，必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等，必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式，对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断，然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里，所有的资源都为这个方向加力，而不是随意改变方向，这就是基于产业战略的商业模式协同。（见图3）
至2005年，青岛啤酒（以下简称青啤）一直占据行业第一的位置，2006年华润雪花第一次超过青啤，至2009年，雪花啤酒销量超过青啤200多万吨，形成了第一与第二的规模门槛。
青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争？不是因为资本或背景，战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。
就中国啤酒市场来说，青啤的定位是中高档，雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身，中高档市场也在快速增长，但相比主流市场的规模而言占比很小。显然，对于争夺规模主导权来说，定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。
青啤品牌定位与产品定位（即品牌架构）的失调，对于青啤的市场整合构成了困扰，青啤先确定了“青岛啤酒”中高档酒为核心的品牌战略模式，在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌（山水、汉斯、崂山）+地方品牌”混合的品牌组合模式，却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合，这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。
华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享，对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌，是其营销战略（以大众主流酒为核心的战略及商业模式）符合中国啤酒市场的主流化趋势，从而形成资本驱动与市场（销量）驱动的良性互动。
2010年上半年，美的空调及零部件业务营收258.55亿元，格力空调营收229.72亿元，后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里，画出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式：轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力，产品工业设计的舒适感，特别是高性价比，为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就，是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。
综上，决定“高手较量”结局的，是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大，都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”，而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。
产业营销战略错位的结果
