结果显示，换位思考组获得了远远高于受控组的共同收益。此外，共情组倾向于比受控组获得更高的共同收益，但这种影响并不显著。换位思考组和共情组没有明显差异。
获得最高集体得分的比例分别为：受控组12%；共情组22%；换位思考组40%。相对于其他两组，换位思考者更容易达成最大的共同收益。
www.liushuye.com就招聘方的个人收益而言，相对于受控参与者来说，换位思考者得到了更高的收益，而共情者则倾向于获得更低的个人收益，尽管这一效应并不显著。
与共情的招聘方进行谈判的候选人比那些与受控的招聘方进行谈判的候选人获得了更高的个人收益。相对于受控组的候选人，与换位思考的招聘方进行谈判的候选人也获得了较高的分数。换位思考和共情两组的情况并无差异。
在研究三中，比起受控的参与者来，站在对手的立场考虑问题能获得更高的共同收益和更有利的个人收益。换位思考者在不牺牲个人物质利益的前提下，获得了最高的经济效能。相反，共情的招聘方获得了最低的个人收益，共同收益中的增长部分大部分归了其谈判对手。有意思的是，获得个人收益最多的谈判者似乎是那些自身采取换位思考而对手则采取共情的人，这就表明，谈判的最终结果是由这两种社会能力之间的互动所决定的。
结论
不管换位思考和共情是被控变量还是被测变量，前者总能获得更大的成功。换位思考者能够发现内在利益的一致性，提出创造性的解决方案（研究一和研究二），比共情者和受控参与者更能获得较多的共同收益和个人收益（研究三）。因此，在竞争性的决策制定互动中，理解对手的利益和动机所在比跟对手在情感上进行联系似乎更加有效。
通常来说，共情不如换位思考有效，有时还会不利于创造性解决方案的提出和个人利益的实现。
但是，在初步的谈判中建立的积极的人际关系资本有利于谈判者之间在未来达成协议，因此，共情的益处可能会随着时间的流逝逐渐显现。共情能够提高谈判对方的满意度，在其它的谈判中可能尤为有效。例如，在争论中，当谈判双方气呼呼地坐到谈判桌前，共情有助于保持冷静，缓和可能引致冲突升级的紧张局面。类似地，在冲突调解过程中，谈判双方在达成协议之前首先要对谈判过程满意，此时，共情也变得尤为重要，
需要指出的是，以上三个研究中，拥有一个换位思考的对手对于谈判者来说也是有利的。因此，对于谈判者来说，鼓励对手进行一些换位思考是有帮助的。从实际来看，个人通过努力也可以习得换位思考的能力。在谈判准备过程中，即使是短暂的、积极的换位思考也会导致个人收益和共同收益的提高。
本研究表明，在复杂动机的互动中，替对手考虑要胜过替对手感觉，钻进他们的脑子要好过心中容下他们。以这种方式处理问题时，一些不稳定问题的和平解决(例如超级大国之间的核均衡)，就不足为奇了，而更像是一种源于换位思考基础上的、可预料的谈判结果。
