2、军工企业的相当一部分还没有真正建立起现代企业制度，大部分企业还是继续采取传统的工厂制度运作方式，像A企业这样的军工科研院所，虽然名义上是某央企的下属企业，但行政撮合的痕迹明显，甚至还没有采取企业化的运作方式，继续采取事业单位的运作方式，在军品生产上政企不分，管理方式粗放简单，在民品生产经营上自然沿袭计划经济体制下的军品经营管理模式，缺乏应有的风险意识和市场意识，难以胜任民品市场上的风吹浪打，常常由于产品不适应市场而使企业蒙受巨大损失。一些军工企业尽管名义上已经转制为公司制，但实际上只是一个挂牌公司，企业没有按照规范的公司制进行运作。一些军工公司采取国家独资经营方式，公司内部法人治理机构形同虚设，加上在企业外部缺乏资本市场与经理市场等约束机制，因而军品和民品的经营效果总体上比较差。
有这样的大的体制背景，不难理解A企业领导人的担心，体制内的“军民分离”很难脱离传统军品体制既有的巢窠，因此项目咨询的关键是实现体制外的“军民分离”，那如何实现“体制外”的军民分离呢？
长安的成功经验
www.liushuye.com他山之石，可以工玉。目前公认的“军转民”成功的案例并不多，重庆的长安汽车算是为数不多的成功例子之一，研究其的做法，实在看不出制造枪炮弹药的技术、生产设备和汽车的关联度有多大，长安转型成功的关键在于找准了汽车这样一个大产业，充分利用资本手段，引入福特、铃木、马自达等外商资本，合资兴建汽车制造基地，早在1996年就实现上市，利用资本市场平台在国内开展收购兼并，形成重庆、南京和河北三大战略基地。
早在20世纪90年代，长安对军、民品实行严格的人员、财物、生产的“三分开”，在长安集团公司成立了两个具有模拟法人资格的军品生产分厂，实现“育军于民”，利用军品完整的产品制造体系和军工技术切入汽车制造业。以开放的心态积极实现合资，1984年引进日本铃木的微型汽车及发动机关键技术，长安铃木2006年净利润2亿元；2000年与福特联合开发轿车项目，长安是福特在中国的唯一合作伙伴，2003年在意大利建立海外技术中心，2005年与世界著名汽车零部件企业伟世通合资组建汽车发动机控制系统公司，2005年长安、福特与马自达合资建设南京发动机有限公司，2006年净利润13亿元。从技术的消化吸收，到参与联合开发，建立自有平台进行整车及整机开发，从低到高建立完整的汽车产业链。
研究长安，我们看到的是一个长袖善舞的长安，1996年，长安汽车集团公司独家发起募集设立长安股份，成功上市，筹资13亿元；长安借助重庆老城区改造退城入郊，大力发展房地产，成为集团内仅次于汽车的盈利大户；利用品牌优势，以吸收配套厂家参股、出让无形资产等形式，合资组建南京长安公司；利用长安在微车行业的领先优势，组建了河北长安汽车公司，形成了长安、福特、铃木“大三角”和重庆、南京、河北“小三角”的发展格局，长安在竞争激烈的汽车市场成功挤入“第一集团”的行列，长安汽车品牌价值达80亿元，位列全国第六十名。
实现体制外的“军民分离”
基于上述的研究和认识，正略钧策项目组重新修改并提出了A企业的民品产业集团组建方案和战略规划方案，设计了两条基本战略发展主线，一是以资本驱动发展现有民品产业，对优质资产实施业务重组，整合资源在资本层面引入战略投资者，实现股份制改造进而上市，打通资本市场通道；二是充实和完善民品产业集团的投资功能，充分利用资本手段，收购引入新的产业项目，实现现有产业外的新突破。在两条业务主线上均力图实现资本加产业的“双轮驱动”。
实际上，A企业近年来已经在体制外的“军民分离”方面做了很多有益的探索和实践，他们认识到了自身的不足，因此在组建民品公司时，开门办产业，充分利用自身品牌和技术优势，联合民营资本等投入，实现了资本层面的多元化，经营机制的市场化，在保证自身对民品公司控制权的前提下，充分利用其他资本的优势，培育和打造了若干初具规模的产业公司，本次的资产业务重组就是在充分考虑未来产业发展的延展性和包容性的前提下，以其中几家企业为基础打造上市平台。
针对A企业民品产业公司目前的现代企业制度建设上存在的问题，正略钧策项目组还设计了新建民品产业集团的战略保障措施，包括针对不同子公司实施分类管理，明确不同的管控模式；在资本、治理和经营三个层面分别引入外部资源；加大人才引入、激励与考核力度；新企业品牌规划实现原有品牌的延续和创新；针对集团管控模式设计集团管理流程等。这些措施的目的都是力图实现现有军工管理体制外的“军品分离”，从这个角度上讲，“军转民”是否伪命题都不重要了，重要的是我们需要抛开既有的思维模式，不能就事论事，而是要以全新的眼光来思考问题，突破自己，这一点无论对于客户还是对于我们，勿庸置疑，都是十分重要的。
