但是，Champion文化变革的手段借助外部市场化治理机制，推动公司成员高度参与，依赖顾问咨询和财政刺激的程度远不能推动变化。从制定公司愿景和使命那一刻起，文化改变就应该是自发的，很少是有计划和有安排的。只有使文化植根于共同拥护的核心价值观和道德准则，才有可能提出共同的愿景、使命与目标。
在缺少股东参与的情况下，这种文化变革就是缺少公司价值（股东价值）导向，最终的结果就是失去股东市场的支持。
案例中述及：“接下来的数年，Champion的管理层构建了其中一种最有效的组织开发的计划，这些有效计划我们已经见识了几十年了。”这说明这种组织开发计划具有历史性的路径依赖，它依赖于公司外部明显的制度变迁以及内部利益各方（案例主要是经理人和工会，而失去股东的参与）的不断博弈所形成的阶段性均衡，也是阶段性互补关系。这就意味着一旦基于某种（工会和经理人的）互补性体制形成，互补性制度就会使其对环境变化产生抵抗能力而拒绝变化。现在进行新阶段的文化变革中，为使这种互补性（均衡）状态改变，Champion公司治理结构会引进外部新的市场规则和内部新的协议来对参与人（工会和经理人；注意：缺乏股东参与）的信念、激励和公司绩效产生新的影响。当参与人对信息状态的判定（或者偏好）改变后，不会选择过去的互补策略进行文化改变，因为过去形成的互补均衡的策略可能在现在状态下不是最优的（事实上是工会跟经理人之间的基于罢工和调解之间的消极均衡）。那么不再沿用以前的策略，相当于过去的策略成了一种“沉淀成本”。改变策略往往是在现有条件下的制度创新，而这种重新选择（称为为Champion路线）不会回到形成现有条件状态的原路径起始点来重新开始，这意味着每一次参与人在改变自己策略时要受到原有策略所造成的沉没成本的影响；另一方面文化改变策略又受到现有状态的限制，而每个参与人（工会工人和经理人）因应文化变革来追求各自利益、改变各自策略都会受制于这种现有状态，如此下去，公司治理模式的改变（包括这一次的文化转变）的经济效率越来越低，而不是越来越高。这可能就是Champion的业绩改善了(如生产量和质量等等)，然而股东们并没有看到公司价值（股东价值）有很大的增长的潜在原因。另一方面的原因是，在缺少股东参与，只有工会（员工）跟经理人两方进行文化转变的博弈的过程中，就没有把股东利益最大化作为文化转变的主要考虑。而CEO不具备领导者的贤明，在折中与妥协的文化转变过程中没能掌好舵。
确实，Champion公司在2000年初就被收购了。
3. 小结
在文化转变的过程中，特别是初始阶段，如何有效地调动员工的参与积极性就成为文化转变在制度层面的安排要旨。可能的选择是让员工参与分享企业的剩余控制权（相对于经理人的剩余索取权）。也就是说，员工（工会）和股东作为治理结构的参与主体，都可以对经理人员实施单独的控制行动。这样，在同一层级的机制下，治理机制不是关于控制权的最优分配模式，而是让控制权在利益相关者之间进行转移，控制权转移取决于阶段性博弈的具体结果。Champion公司的文化转变的类似结果是，全方位导入了分享成果的计划，把工会工人和管理层结合成模式化的目标共同体。但是，缺乏股东价值导向。
讨论：两种模式的互补
从上述分析我们已经看到战略管理模式在代理关系方面的综合性作用。在代理理论方面，股东价值和文化转变两种主张都同样是有说服力的。两者都从合理的观点来解决组织改变的问题。虽然运用其中一种典型的方法来进行改变是最容易而且是最自然的事情，但是正如已经讨论过的那样，没有一种方法能达成全部的管理目标。
而如果能够发现它们之间存在互补关系，那么这两种模式的融和会是解决公司治理的新路径。就如之前的案例所描述的，Scott Paper公司在Dunlap领导下给股东带来了激增的利益，公司的股本在卖出公司的是那一刻等于仅仅几个月前Dunlap接手公司业务时的公司价值的3倍。但几乎没有疑问的是，公司的长期竞争能力并没有建立起来。Champion公司的文化改变战略同样不见得很有效：虽然公司变得更有效率了，但仍然没能为股东创造新的经济价值，这样的话公司也是不能长期生存的。确实，Champion公司在2000年初就被收购了。市场股本等于1981年它的CEO, Sigler推行文化转变时的市场股本的1.5倍。
这两种方法的每一个都推动着管理层明确地或者意图上要取得某些目标。但是每种方法都有成本，而且常常是意识不到的。经理人面对的问题是如何用一种方式去构建两种方法之间互补关系，使能够从每种方法中能得到好处，而又使每种方法的负面效果最小化。我们的目标是要将这些模式和它们有关的战略用一体化的方式整合起来，来解决它们之间的互补关系。这样一种理论将阐明不同转变方法之间的折中关系，将有助于确定权重选择和因果关系。如果经理们想要发展商业组织的话，这种整合是基础性的，它使组织体既能使股东满意，而又能长久地生存下去。
