◎能力。运用搜集来的有关当前战略的信息，分析一下竞争者正在做什么，以及他有能力做什么。这是关于运用能力、技能以及资源去实现当前战略和未来目标的问题。尽管竞争者可能会宣布他的战略意图，但是他目前也许不具备实现这些目标的能力，因此可以对其战略意图提出质疑。
◎竞争设想。竞争者对其本身、行业以及其他竞争者的竞争设想，对认识潜在的错误设想或者盲点，可以为你提供很多有用的见解。这些盲点通常能够提供竞争机会，而这也是分析的关键。竞争者对其企业作了哪些设想？这些设想反映在当前及未来的战略上了吗？如果他的能力、当前战略及未来目标不相匹配，就可以认清这些设想。另一方面，如果他的这三个方面非常和谐一致，那么他可能会成为一个劲敌。不过，所有企业对世界和未来都作了设想，这些设想需要弄清楚。
www.liushuye.com竞争者分析的关键问题是你如何理解竞争者提出的设想。这些设想可能会让你看清他们的竞争方式以及他们对市场看法的根本弱点。要想迎战竞争者，要想对竞争者作必要的了解，需要回答这些问题，如“他们对自己的位置满意吗？”“他们的计划是什么？”“他们的弱点是什么？”等等。
可以把这四个分析结合起来，形成一个竞争者的剖面。这么做的目的是能够比较准确地预测竞争者对各种竞争压力的反应。
第一，确定竞争者的进攻方式，以此来预测他们可能采取的行动。第二，确定竞争者的防御方式，以此预测他们对不同竞争压力的可能反应。
在作这些判断时，质化因素往往比量化因素重要。
步骤五：恰当适时地把你的观点告诉决策者
直观描述比书面报告效果好。图2、图3、表2描述了三种格式化图解。
◎比较网格。在高/低变量和自变量的十字交叉轴上画出竞争者的位置（绩效、能力及成功的主要因素等）。根据运用情况，可把企业绩效或行业平均水平作为参照点。比较网格很好地描绘了跨越两个竞争参数的相对绩效（见图2）。
◎雷达图。为了了解更多的信息，常常用雷达图来显示分析情况。雷达图包括一个圆，圆周上有几个点，代表围绕竞争参数的行业平均水平。添加在这些圆上面的是几何图形，代表被分析的企业或者竞争者的绩效。几何图形与圆重叠的部分简洁直观地描述了相对绩效是优还是劣（见图3）。
◎竞争者优势直观网格图。竞争者优势网格图是一个简单有效的方法，依据任何数量的竞争参数来描述竞争企业之间的相对优势，用分派色幅（或符号）的方法来表示相对的竞争劣势、优势以及势均力敌的状况。这个图描述了竞争者之间相对竞争优势的范围（见表2）。
这些图表以及类似的直观描述将有助于在战略制定过程中推动头脑风暴会议。鉴于环境和竞争情况瞬息万变，只有当竞争者的情报及时到达相关的战略决策者手里时，情报才是有价值的。从这个意义上讲，及时和相关性比完全准确性更为重要。
步骤六：根据分析来制定战略
在这一阶段，围绕几个需要考虑的竞争事项，可根据竞争者的情况来制定战略，这些事项包括：
◎确定在那个战略范围内有可能采取的交战规则；
◎选择交战的领域或范围——在哪里进行、如何进行、竞争者是谁；
◎制定战略来发挥你们企业的强项，利用竞争者的弱项，消除竞争威胁、克服弱点。
◎如果竞争者决定阻碍你的战略实施，你要迫使对方作出代价高昂的战略调整。
步骤七：继续关注竞争者，仔细观察潜在竞争者
可以设想，竞争者也在同一时间对你们企业作类似的分析。对竞争者进行不断的关注，这个理由足够了。不稳定的市场、异常激烈的竞争、行业变化以及正在分离的价值链都为不断关注现在的和潜在的竞争者提供了充分理由。
