在家族控制的企业中，领导人往往为企业掌舵几十年，在此期间，他们既要增强组织的优势，又要提高其声誉。他们通过推进组织的使命——企业为顾客、员工或更大范围的社会做出实实在在的贡献——努力做到这一点。组织使命是整个企业的灵魂，不管它是技术创新、质量还是服务。它是企业的象征，也是公司战略和竞争优势的基础。例如，世界上最优秀的轴承制造商铁姆肯公司，已经经历了五代人，历史超过一个世纪。由企业创立者构思，并由他的儿子H·H·铁姆肯（H.H.Timken）提出的企业使命是：“为工业流程提供原料……从而使机器运转更加流畅。”铁姆肯公司、《纽约时报》、米其林、嘉吉以及我们研究的很多其他家族企业，为了成为卓越的公司，已经奉献了几十年，有时宁愿承受亏损，也要大量投入来改进企业的流程和技能。
社会观在非家族企业中，所有者、高层管理人员与普通员工在利益上通常存在分歧。前者关心的是提高收益率、生产率和削减成本，而后者则要求较高的薪酬、舒适的工作环境以及工作有保障。企业中的多数员工在很大程度上是在为自己工作，要确保员工也在为企业工作，就必须有层级控制（bueaucraticcontrol）和激励机制。在层级制下，违反规则就必须受到惩罚。在激励机制下，较高的产出就意味着较高的回报。在这两种制度下，诱因往往是外在的：人们为了得到奖赏或避免惩罚而采取恰当的行为，很少是因为工作的内在诱因。不幸的是，层级制成本很高，并且难于管理。如果决策通过垂直的命令链来传递，速度会很慢。激励本身也会产生问题，典型的例子就是计件工资的员工，他们会严守自己高效率的秘密而不愿意和同事分享。更为严重的是，某些经理人员和利润中心甚至会以整个公司为代价来使自己的回报最大化。ABB和花旗集团（Citicorp），自私的区域经理和分支机构不愿意做出牺牲去服务全球客户，他们为转移价格（transferprice）（转移价格：指跨国公司内部进行购买和销售的价格。——编者注）和收入分配争论不休。这两家公司的解决办法是重新设计激励体系，使经理们对某个关键客户或某地的分支机构负责。但是这种解决办法并不完善，因为经理人员仍然只愿意做能够给自己带来高额回报的工作。另一个问题是，受到财务业绩驱动的经理通常并不认为，从公司的长期利益出发员工需要培训和发展；相反，他们把员工看成快速达到目标的工具。因此，许多企业肆意裁员重组，结果降低了员工对企业的忠诚度，导致优秀员工以及他们所携带知识的流失。
而成功的家族企业则采取了更为集体化的定位。企业的领导层意识到，要实现几代人的使命，就必须有用稳定、积极、忠诚的员工队伍。在这些成功企业中，员工被视为一场神圣战争中并肩作战的战士。研究表明，和非家族企业相比，家族企业高层管理人员的薪水要低20%，普通员工却要高10%。员工很快发现，他们和家族是一种互惠的关系，只要为企业做出贡献，每个人都会从中受益。
杰出家族企业的4C优势
对许多外人来说，家族企业的行为似乎是难以理解的。《纽约时报》曾将自己的生存置于险境，坚持发表五角大楼关于越战的机密文件。政府认为这是叛国行为，而该报的所有者们却说，这是他们的公共职责，也是企业使命的一部分。贺曼和利维-斯特劳斯公司（Levi Strauss）有时看起来更像是氏族组织而非企业：价值观、忠诚度被认为和能力同等重要；员工一生都能领取报酬；家族会照顾“族人”从生到死一辈子。而富达投资、嘉吉、戈尔等公司的商业模式过于大胆而且有悖于传统，经常招致别人的嘲讽。
在成功的家族企业里，这些特征是普遍存在的，我们在上文所做的对比中已经指明。我们的研究发现，杰出的家族企业及其领导人拥有四种重要的驱动优势，我们称之为4C，分别是：
www.liushuye.com·连贯性（Continuity）：追求梦想。长寿的家族企业会坚持不懈、富有激情地致力于一项重大使命。为了长期生存，它们对完成使命所需的能力进行大量投资。由于企业是实现家族梦想的工具，家族会力求保证企业的健康运转和连贯性，鼓励管理者长期当学徒、长期任职。他们很少考虑短期策略和季度收益。
·共同体（Commuity）：凝聚部落。为实现其使命，家族企业常会构建一种类似氏族的团体。它们拥有强大的价值观，使员工对企业忠诚，工作主动，有合作精神。管理制度和金钱刺激是第二位的。
·关系（Connection）：做好邻居。许多伟大的家族企业都与它们的合作伙伴、顾客以及所处的社区保持一种长久、广泛的互利关系。这种关系在很大程度上超越了相关市场或合同交易的时间跨度、范围和潜力。
·指挥（Command）：自由行动。家族企业的领导人可以独立判断，自由行动，快速调整公司的方向。他们麾下的高层团队通常得到高度授权，能够跟他们开诚布公地沟通。与许多非家族控制企业不同的是，这些领导人不会受股东的限制。
连贯性：追求梦想
伟大的家族企业往往会致力于实现他们的梦想——使命。它们甘于为完成使命大力奉献，并且努力保护组织，因为组织是自己完成使命的工具。以《纽约时报》为例，尽管受困于记者杰森·布莱尔（JaysonBlair）剽窃丑闻，该报仍保留了新闻卓越的长期传统。这家报纸一个世纪以来所追求的使命乍一看很简单：“公正地报道新闻，无所畏惧，排除个人好恶，不考虑任何政党、教派和利益集团。”但这是很苛刻的要求。为了这一宗旨，《纽约时报》承担了很大的成本和风险。报纸的所有者苏茨贝格（Sulzberger）家族追求事实真相的使命，超越了工人的政治倾向、亲戚、朋友和利润，每位编辑都对此非常理解。《纽约时报》的例子揭示了连贯性的几个要素：
承担一项重要的使命企业使命既不是战略制定者谋划的，也不是资本驱动的，它们来源于家族所有者的价值观。像防波堤一样，它们是难以撼动的。尽管企业使命会体现在某些具体目标中，如制造优质的产品、研发领先的技术以及建立强大的品牌，但企业使命比这些目标更为重要，其最终目的是改变人们的生活方式，推动社会或科学的进步。
例如，米其林的企业使命是把旅行变成更安全、更快乐的体验，铁姆肯希望制造某种轴承来减少阻碍全球工业进步的摩擦力，而《纽约时报》力图给读者充分的知情权。
坚持不懈地追求核心能力所有的企业都会追求能力的发展，但是很少由企业像我们所研究的这些杰出企业那样执著。这些杰出企业把大部分资金投入到核心能力的培养上——甚至是在经济不景气或企业发展受阻时。在大萧条期间，尽管竞争对手和顾客削减开支，铁姆肯公司仍旧坚持提升自己在轴承设计、冶金和制造上的优异能力。公司没有裁减员工，而是让许多员工从事研究工作，开发在几年之后成为喷气机引擎制造支柱的合金技术。我们发现该公司在研发上的投资平均高于竞争对手5～6倍，在20世纪80年代经济危机期间，该公司建造的一座钢铁厂效率是日本工厂的4倍。难怪，铁姆肯公司在100多年中一直是市场领先者。
耐心地投资和奉献培养卓越的核心能力，往往需要多年的时间，而且需要在更长时间之后才会获得回报。在我们所研究的家族企业中，把所有的利润都投资于企业能力和产品的开发，或者一直忍受亏损直到项目带来回报，这是很普遍的现象。考虑到科技在社会中的作用越来越大，1978年，《纽约时报》的主编阿贝·罗森塔尔（AbeRosenthal）产生了一个“疯狂的想法”，即推出科技版面，把科学知识介绍给读者。这一独创的想法需要增添昂贵的设备，而这时报纸的经营正遭遇困难。业务部门很明确地说，由于科技版面跟商业毫无关系，不可能卖出广告。庞奇·苏茨贝格（PunchSulzberger）了解到这一情况，但他表示“不用担心”，家族有资金、有信心把它做好。因此《纽约时报》增开了新的版面，很明显这符合它传播信息的使命。随着越来越多的人使用电脑，这一版面越来越受欢迎。到80年代中期，不断增长的发行量和广告使投资达到了丰厚的回报。
