世联新白马公寓营销顾问工作总结

【背景】世联从20xx年3月开始为新白马公寓提供营销顾问服务,迄今已经有8个月,取得了一定的成绩,回顾8个月的辛勤工作,我们不得不承认:成绩的取得与我们正确的工作方式密不可分。

【项目介入阶段】在项目介入阶段,即项目小组初步接触项目,和发展商团队磨合阶段,这个阶段的工作重点是建立信任,信任关系的建立是后期工作顺利开展的基础。
关键一:专业形象展示 世联接手的项目,客户的期望值一般很高,如果开始阶段专业形象没有很好建立,客户就难以信任世联团队,后期工作也就难以开展,形象展示关键动作:
(1)营销总纲汇报 营销总纲汇报是世联团队介入项目后第一次正式向客户展示工作成果,汇报对象包括了发展商的决策层到执行层的主要人员,因此其重要性可见一斑。工作建议:
①汇报团队一定要有总监或项目经理参加
②汇报思路清晰,汇报人要自信
③会后要和执行层就报告从头到尾进行深入沟通,探讨具体方案的可行性
(2)专业培训 一般来说,发展商销售团队接受的专业培训要比专业公司少得多,世联针对销售团队的培训内容是自身这么多年工作的总结,对于客户来说有很多借鉴和学习之处,是我们需要重点突出的一块,工作建议:
①根据销售团队诊断情况及项目进程,适时安排与销售代表直接相关的培训课程
②安排对相关课程比较熟悉,培训经验丰富的讲师
③培训过程一定要安排实际案例和互动游戏
④案例讲解要突出细节,(来自:www.liushuye.com)与销售人员平时的工作直接相关
⑤培训结束要听课人员打分评估,及时根据反馈情况进行调整
(3)专业工具 这是世联自身销售代理执行的总结成果,相对比较成熟,对客户比较有吸引力,可以根据客户的具体情况调整后提供,工作建议:
①及时提供世联现场管理工具(接待客户顺序表、进线电话统计表、客户接待登记表、月报表、周报等),与客户本来的管理工具进行比较,就客户的具体情况提出调整建议
②根据销售目标提供销售部组织架构、薪酬体系等方面的建议,提供招聘管理工具(面试、笔试及评估表)和人员考核工具(置业顾问月考评表)
建立专业形象当然还包括其它很多方面,但以上三方面是白马团队给客户留下印象最深的三方面,对建立信任起到了极大的帮助。

关键二:专业的沟通 沟通应该来说无时不在,在项目介入阶段,双方处于磨合期,大家对对方的了解都不够,这个阶段的沟通就更需要强调工作方式,强调方法。
(1)主动沟通  因为不熟悉所以更要多沟通,除了集体正式汇报、开会这种沟通,最好会后能和主要领导做私下沟通,但是领导都很忙,找领导沟通是需要理由的,而最好的理由是汇报工作,这个就需要我们有所准备,要做到有内容沟通。
(2)书面沟通  由于这个阶段大家不够熟悉,更多的沟通属于专业沟通,因此建议以书面沟通方式为好,一方面给客户以专业形象,另一方面书面文字作为沟通的依据比较清晰有条理,沟通的效果也比较好,建议:
①每次到项目准备一份《驻场工作计划表》,主动找决策层领导或主要负责人沟通驻场工作计划和项目进展,并听听对方的要求和对项目的理解,之后对驻场工作计划作调整。
②每次驻场服务结束前要对本次驻场工作执行情况进行评估,作出书面报告与对方主要负责人进行沟通,对每件具体事情的执行情况及具体时间节点都要进行明确的沟通。
③对于双方

www.liushuye.com 重要会议都要做会议纪要,并给对方负责人确认会议内容的正确性和完整性,并要求对方签字确认。
(3)关键人物沟通  介入项目后,项目组有一个重要的任务就是理清企业内部关系:股东之间、股东与高层管理人员、执行层之间等等,找到各层次核心对接人,为"对什么样的人说什么样的话"作准备。一般可通过以下途径寻找"关键"人物:
①利用每次沟通机会,了解各人对项目的态度、观点。
②平时做个有心人,观察公司内部人与人之间的关系,各人在公司的地位和话语权。
③试探地让各目标人去推进部分工作,比较各人态度和执行结果。
④通过其内部员工侧面了解。
例:新白马公寓的发展商是杭州白马房地产开发有限公司,是一个项目公司,而其股东有好几个,一开始是南都控股,众安、道远、圆通等企业参股,后来南都将股份转让给了众安,众安成了主要控股股东。企业虽然成了众安的,但员工的心还是白马的,主要还是因为众安在大家心目中地位不高,这样白马和众安之间有一条隔离带。当然众安控股后收走了白马的财务权和决策权,而起重要影响的人只会是众安自己委派的。因此众安委派的营销总监成为执行层主要沟通人,众安董事长为决策层主要沟通人,其他人成为协助工作的沟通人。
(4)主动汇报   通过一段时间的接触,对项目和人员应该都有了相当的熟悉,在《营销总纲》思路下,工作的重点逐步转向推动执行,但是在这之前要主动要求和老板或核心决策人进行汇报沟通,以便更好地推动执行。沟通内容主要如下:
①汇报近阶段工作推进情况及下期工作计划
②提出目前工作中遇到的一些困难,为工作顺利开展创造条件
③借此机会了解决策层的一些真实想法及需求
(5)建议式沟通   沟通中一定要注意沟通方式,是在做事更是在做人。
①不要直接否定对方的观点和想法
②对对方的观点首先进行肯定,然后建议的口吻和对方说,如"我们觉得***做可能效果更好一些,你们不妨试试看"
【项目执行阶段】 在这个阶段,双方已经基本结束磨合,开始为共同目标而投入战斗,此时在战略层面甚至策略层面已经达成一致,主要工作为执行,而我们顾问公司这个阶段的工作也就主要是推动执行效率和效果,力争达成发展商目标。

关键一:工作前置,有预见性
对发展商的执行层人员来说,他们更多关心眼前的具体工作,而不太会去考虑长期的、系统性的问题,而我们不同,作为顾问我们对工作要有引导性,对项目的进展和具体执行活动的结果要有预见性,对具体营销活动的目的、风险等都要有清晰的认识。否则项目的风险就会加大,项目出问题后甚至很难补救。
①每个月之前主动向发展商提供月度工作计划
②每类新推产品主动提出营销思路和方案
③每次活动或方案执行前要进行风险预估
④对于方案执行情况和销售情况要实时监控,根据情况主动提出调整方案
切忌:不要每次都等开发商来安排工作,那样就失去了顾问的意义。

关键二:方案要融入部分对方的思想
不要完全把自己和发展商的团队割裂开来,实际上双方的团队工作目标比较相似,都是想把项目做好,因此我们应该发挥集体的智慧,这样的方案容易得到对方认可,认可本身就为推动执行奠定了重要的基础。这个其实很简单,当团队对一个方案有初步的想法时就可以主动召集公司相关负责人进行讨论,听听对方的意见,由于我们缺少执行经验和对当地的了解,所以发展商人员一定能够提供一些有价值的意见和建议,通过双方的充分沟通达成一致的认识,然后我们据此写成相对完整的方案。

关键三:例会制度
例会制度很简单,如果驻场的话,一般来说在去现场第一天开,如果不驻场,则每周约定一天通过电话完成。内容主要是本周(阶段)计划工作内容包括哪些,每件工作执行进展如何,执行不畅主要是什么原因,问题出在

www.liushuye.com 什么环节,大家分析清楚,然后想办法解决,并约定下一个阶段主要工作内容。为什么这样做会有效?其实所有的人都怕深问,很多执行问题受阻主要是人的惰性导致,根本就没好好去做,你一问他就怕,他也怕人家觉得他能力低下或者没好好工作,所以这种方法自然会推动其执行。

关键四:签字制度
读过《影响力》这本书人都知道,里面有一章讲的是承诺与一致性,主要是讲大部分人都有这个特点:答应或承诺了一件事,一般都会尽力去做到。签字制度正是利用了这一原理,我们将双方达成一致的方案、会议纪要给对方主要负责人签字,我们可以把活动或方案的执行时间节点写入会议纪要,签过字的会议纪要已经表示其认可当中的内容,对于推动执行有比较大的帮助。

关键五:分层级沟通
作为营销执行顾问,我们既要面对决策者(老板),同时我们也要面对执行层,在介入阶段我们已经把公司内部各层级核心人物弄清楚,接下来我们就要根据具体情况和不同层级人进行沟通。和决策层我们主要沟通思路和目标,我们向其提供工具和策略报告;(来自:www.liushuye.com)和执行层我们更多沟通行动的方案、工作方法,主要向其提供细化方案、工作评估、工作计划等。有了这个基础,当项目遇到目标调整等事关策略调整的问题一定要提出和决策层沟通,了解真实想法,为工作赢得主动,避免问题发生。

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