留住人才后的饭店还要用好人，用人不当也会留不住人才而造成流动。饭店应尽可能给他们创造施展才能的工作环境，将某些权利下放给他们，给予必要的财力、物力支配权。
目前，全国各大饭店在硬件上具备星级饭店的标准已不少，但在软件上层次参差不齐，无法和国外各星级饭店相比。其主要原因是员工自身素质与星级要求尚有差距，饭店在员工培训使用上有短期化倾向。许多饭店为降低劳动成本，招收的员工大部分来自当地的县（市）区，甚至是外来的打工者。这些人文化素质相对低，劳动使用成本比使用高校旅游专业毕业生要低得多，但使用的实际效果却难尽人意。
同时，饭店在员工培训的思想上也有误区，只强调动手能力，忽视对员工服务意识的构建，有短期化行为倾向，认为反正同样是简单的服务，不必花大力气去培养、去塑造员工的服务意识、思想面貌等内涵性的东西。
另外，认为劳动力资源丰富，可以随时替补，在思想上认可员工随意流动。这样的后果是显然的，员工服务意识淡薄，其机械生硬的服务难以为饭店带来回头客，更不用说常客。这种情形之下饭店效益自然差，员工所获得利益也相对减少。这就需要饭店的人事部门改变思想认识，完善培训制度，把管理人员的管理意识和服务人员的服务意识的培训放在首位，开展系列化、层次化的训练。同时制定长远的员工培训计划，以稳定员工队伍，综合提高饭店形象。
5.3 提高饭店的福利待遇和完善奖金分配制度
福利待遇是饭店为员工所提供的各种工资或奖金形式的利益和优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健等集体福利和带薪假期、人身保险、股票赊购等福利性补贴。良好的福利待遇对调动员工积极性，保证服务质量，提高饭店经济效益，减少人员流动起着积极的作用，是饭店管理的一种有效手段。如日本一些公司对员工的住房、医疗、交通补助等都十分重视、关心，使每位员工都感到“公司是他们的家”；又如泰国曼谷东方大酒店员工的工资、待遇在整个泰国是最好的；再如，广州白天鹅大酒店管理人员与服务人员的福利相差不大。上述酒店其效益和员工稳定率都是较高的，这与饭店采取高福利的待遇是分不开的。
饭店的声誉来自每个员工的辛勤付出，高福利待遇可使员工树立“我以饭店为家”、“我以饭店为荣”的意识，自觉维护饭店这个特殊大家庭的声誉。
另一方面饭店要完善奖金的劳动密集性企业，服务中需要各岗位员工共同完成，无法以此作为奖金分配标准，所以饭店应制定合理的奖金分配制度。如根据智力付出程度、顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定，让员工能拿奖金放心，不拿奖金也安心。
在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。当员工的付出与所得到的回报严重的不相匹配时，跳槽也就是他们的必然选择了。此外，饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本饭店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。
5.4 树立饭店的企业精神，培育企业文化，营造员工归属感
饭店的企业精神，是饭店管理者根据饭店的特点，为饭店的生存和发展而树立的一种精神。饭店的企业精神具有导向的功能，可把员工的努力引导到完成饭店的经营目标上去，进而形成一种共同的价值观。由此产生的巨大精神力量将推动员工自觉提高服务质量，以优质的服务带来回头客，甚至常客，饭店的经济效益随之提高，员工福利待遇趋好……，这一连锁反应最终使员工热爱饭店，减少流动。
单单靠薪酬留住人才是不够的，饭店还要抓住员工的心。要营造一种氛围，使员工的价值取向与饭店的企业精神和价值观同构。即努力使饭店的宗旨、目标、核心理念得到员工从内心的赞成和支持。文化的形成不是一朝一夕就能完成的，若想得到员工的认可，管理者要不断地对员工进行企业理念的宣传和灌输，并通过各种途径和方式使之固化。培训是一种常用的手段，而其他一些灵活的方式，诸如知识、技能竞赛，文娱活动等等，会使员工在轻松的氛围中融入企业，与企业产生共鸣，从而逐渐使自己的价值理念与企业相一致。
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