酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的酒店成本管理工作是一个既有一定理论意义，又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店成本管理观念，以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值，该比值越大说明成本功能价值越大，成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手，强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。
当前酒店成本管理存在以下几个误区：一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本，有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时，不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品，而是试图用低价采购低档用品，以降低成本，如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时，却不及时更新，影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护，致使设施设备运行失常造成客户不满，甚至提前报废，最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多，除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外，还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下，上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的，因而不能随意削减，不少酒店经营者由于追求短期效益等原因，偏偏采取了这种不明智的行为。
因此，现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路，实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天，企业管理应以市场需求为导向，通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务，力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应，酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来，以成本效益观念来看待酒店成本管理及其费用控制问题。企业的一切酒店成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性，即努力以最合理的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时，需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析，即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明，“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出，它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理，以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如，某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上，认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能，比如，提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高，那么，尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本，但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力，最终为酒店带来更大的经济效益，这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如，一项节能措施的推广，虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡，购买余热回收处理设备，但这能使酒店的能源成本得以降低，同时也具有社会效益，那么，这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈，酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支，但能提高酒店运营水平，扩大市场占有率。再比如，酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支，可以使企业避免可能发生的损失等等，这些支出都是不能不花的，这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力，是为了更多地赚钱”，这就是成本功能价值理念的体现。
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二、拓宽酒店成本管理途经，以本量利分析为手段的新思路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题，例如，在任意给定的客房出租率下，酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用，且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话，将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上，酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数，酒店在预测效益时，应从成本角度出发，考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化，达到最佳点，也就是上面谈到的以最合理的成本付出，去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房，年固定成本为3 000万元，期望年目标营业利润(所得税前)为800万元，假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右，即一年按售出8万间客房计算，那么这家酒店该如何定房价呢？
根据本量利方程式：
TR=Q(p-v)-F有：
p=V+(TR+F)/Q
其中：TP——(目标)营业利润额(所得税前)；Q——销售量;F——固定成本；P——单位销售价格；v——单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出，客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中，首先确定了成本，即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润，在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时，不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素，而应首先从成本角度综合考虑，以确保达到最佳收益状态，由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本管理时，一定要深入了解酒店成本管理的特性，只有熟知其特性，才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本，其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的，对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言，约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点：一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量；二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本，是受管理者短期决策影响的成本，如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点：一是其支出大小受管理决策的影响；二是与约束性固定成本相比其预算期较短，通常为一年。对于酒店而言，约束性固定成本不能采用降低总额的措施，只能着眼于合理利用客房资源，提高服务质量，相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本，可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。
另外，还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人，则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本，如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费，而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式，有固定的部分，也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性，才能有效控制，以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现，成本控制是多方面的，如价格政策的制定要考虑成本，意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将酒店成本管理的理念和思路与相关部门沟通，帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系，利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性，而客人也非常愿意付出等等，让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
