电信业重组后，目前的通信运营市场已经形成移动、联通、电信“三分天下”的格局。作为一个在竞争格局中处于劣势的联通本地网企业，如何实现良性的可持续发展？必须以人为本。
激活人力资源应对竞争
众所周知，联通的本地网企业面临重重压力。第一个压力是市场话语权不大。联通自成立以来，始终处于弱势地位。第二个压力是竞争环境不利。与主要竞争对手移动比，联通在网络投资、增值业务系统平台开发上没有优势；而与竞争对手电信比，联通目前所拥有的固网和宽带业务也毫无优势可言。第三个压力是受政策影响较大。第四个压力是受历史桎梏较多，导致联通在市场竞争方面基本处于被动地位，无法做到“以我为主”，进而体现不了自己的市场体系和思路。第五是短期业绩压力较重。同时，基层电信企业的干部任期制也导致了很多短期行为的产生，造成掠夺式开发，因而无法形成企业的可持续性发展。
要掌握企业在市场发展和竞争的主动权，必须创新管理和发展模式，特别是要激活企业的人力资源，提升企业的核心竞争力。人力资源的激活主要是调动企业各个层面干部员工的工作积极性，充分利用干部员工的聪明才智，同时提升干部员工的能力和素质，使得企业充满竞争活力。一方面，人力资源可使企业获得可持续发展的能力；另外一方面，又可通过软实力来弥补企业在硬实力上的劣势，以形成差异化的竞争优势。
六措并举激励员工
如何实现人力资源的激活与创新？笔者认为可以从以下几个方面进行尝试。
第一，精雕细琢，整合传播，形成员工认同的价值理念体系。
本地网电信企业要在总部和省企业文化体系基础上，梳理出一套具有自身特色的价值观体系，通过思想的激活实现人力资源的最大限度激活。比如用“三个坚持”(坚持企业一切资源向市场营销一线倾斜的原则，坚持干部的提拔和任用要从一线锻炼和选拔的程序，坚持职能支撑部门为市场一线服务的理念)高度概括企业管理观、用“三识”(学识、见识、胆识)“三性”(理性、韧性、悟性)概括对干部员工的素质观、用“三贴近”(贴近客户、贴近一线、贴近经销商)概括工作作风观等等，通过朗朗上口的标志性符号统一员工的思想、行为准则。
这样，企业上下有了一套统一的动作标准和底线，更能以我为主开展工作，少走弯路、多做实事。
