老子说：“大道无形……大道似水”，懂得了水性也就掌握“柔”性，正确理解“柔”性的内涵与外延，可以准确把握做人准则与处事哲学。作为企业的管理者，要使一切变得有可能，不仅需要明确自己的意图与方向，更需要评估他人的行为方式与绩效。长久以来，管理者们一直试图寻找一种“万能”的领导模式，但结果是一无所获！本课程结合最新的管理理论提出了人性化、理性化的新型领导观，强调因人而异、因地制宜、因时而动、因势利导，旨在提升管理者的领导弹性，帮助其创建高效率的团队。
曾经有一位就职于国内一家知名企业中层干部，在离开了那家公司后，逢年过节总去看望他的老领导。在这个人走茶凉的时代，他的做法让朋友们颇为不解。有一次闲聊时，有位朋友叹息道：“XX，中秋节你又去看你的老领导了吧？现在象你这样知情重义的人可是少见了。” 这位干部笑笑，颇有感慨地说：“他不仅是我的领导，更是我的老师。即便现在我已不是他的手下，但每当有什么好的或者不好的消息，我都不自觉地想第一时间向他汇报。做得不如意的事，我会觉得丢了领导的脸；成功的事我会觉得对得起领导多年的培养。假如现在他需要我回到公司，即便是义务的，我想我也会不假思索。” 朋友很好奇地问：“这位领导有什么魔力，让你如此心悦诚服？” 他回答到：“当我刚进公司的时候，老领导就重视我的需求，给我恰当的指导和培养。他一直重视我、信任我，即便是我认为自己还不具备相应能力的事情也会放手让我去做。当我做成功了，成绩是我的；如果我不幸做得不够好，他会承担责任，让我没有任何后顾之忧。不论碰到什么问题，他都会从我的角度思考，从不把自己的意愿强加在我身上。即便后来我选择离开公司自己创业，只要他认为对于我的个人的发寻范文 上 www.liushuye.com展有利，他也坚定地支持我，还为我安排退路??” 一说起老领导，这位已过不惑之年的男士就滔滔不绝。他告诉朋友，现在在工作中，他也象老领导当年对他一样，尽心尽责地对自己的员工负责。因此，他也赢得了员工的尊敬和爱戴。 日本电产集团的会长永守重信先生（原文：www.liushuye.com）在《成为“带领他人”的人》一书中写道：“如今是个危机四伏的时代，‘只有做到这一点才行’——高层领导给部下指明了这样的方向之后，员工才会时刻有危机感。”可以说，作为领导者，那位老领导能在员工离职后还获得忠诚和信任，得益于他真心诚意地为员工着想。就像永守重信所说的，领导就是带领员工走向成功的人。 老子说，圣人“处‘无为’之事，行‘不言’之教”，说的就是领导者“育人”的道理。领导对员工负有两重责任：养，和育。养是满足他的生活需求，比如工资、奖金、各种物质奖励等；而育是满足他自身发展的需求，为他的成长提供足够肥沃的土壤。 在服务型领导看来，对员工应该做到以下三点： 1.言传身教。 老子说的“不言之教”，绝不能理解为不要“言教”。而在于“言教”的内容及如何“言教”。搞企业管理，企业领导人既要施“不言教”，还要施“言教”，做到身教言传的结合。 领导者需要像师傅一样，不仅把员工当成一个能够完成任务的人，还要把他当成一个拥有成长欲望的徒弟。领导要耐心地教育他，手把手地指导他，必要的时候，做给他看，然后让他跟着做一遍，以保证他真正领会和学到。 要知道，优秀员工不是自然产生的，而是在领导的悉心培养下成长的。你希望拥有什么样的员工，你就应该用什么样的方法，或者心态，去培育他。 2.不轻易辞退员工。 领导要对员工负责，不仅是满足他的生活所需，也要关注他们的精神和情绪，比如随意辞退就是用人大忌。世界著名的跨国公司，在辞退员工这个问题上，都非常谨慎。比如惠普公司，员工一经聘任，决不轻易辞退。 第二次世界大战中，惠普公司要签订一项利润丰厚的军事订货合同。不过由于人手不足，如果要接受这项合同，公司需要再雇佣十二名员工。 惠普的创始人休利特就问公司的人事处长：“这项合同完成以后，新雇佣的人能安排其他适应的工作吗？”该人事处长想想了后回答说：“目前没有什么合适的工作工作岗位了，恐怕只能辞退他们。” 于是，休利特很干脆地说：“那么就不要签订这项订货合同了！” 由于考虑到新员工的利益问题，惠普公司最终没有签订军火合同。宁可放弃一个利润丰厚的赚钱机会，也不愿意冒随意辞退员工的风险，休利特的领导艺术由此可见一斑。 3.尊重辞职员工的选择 现代社会跳槽对领导和员工来说都已经是家常找范文就来 wwW.downh ot .c o m便饭。企业界流传一句话，叫做“在公司一年你是新人，在公司三年你是老人，在公司七年你是老妖精。”这句话虽然有些戏谑，但也说出现在人员流动是普遍现象。 作为领导当然不愿意看到员工辞职或离职，但是员工有选择工作的自由，不可将员工的辞职视为背叛。服务性领导理论认为，员工选择了来公司工作，那么帮助他们成长就是领导应尽的义务。如果把员工的成长当成施恩，并要求员工给予回报，那么企业跟封建行会没有区别。