成功是一种行为的结果，行为是思维的一种结果，关键是行为的背后的逻辑思维。你看得见成功的光芒，也许看得见导致这种成功所采取的行动，但是你很难看得见采取这些行动背后的逻辑思维，这才是企业管理的真谛，这才是企业家高人一筹这所在。
没有一个企业，从起步的原点就拥有成功的模式， 但是对所有成功的企业来说，在原点起步时就找到了成功逻辑。 文>杨永华 著名营销战略专家、上海观峰企业管理咨询机构董事长 图>CFP 不管任何企业，从一成功开始，就迅速被人们追捧，如一个出道成名的明星一样。海尔就是成功企业中的一个典型代表。 企业的成功逻辑 当初，海尔在获得初步成功时，也曾被诸多媒体和业界人士关注和追捧，关于海尔如何成功的解读，几乎传遍了所有的企业，尽管那时的互联网并不发达。一时间，在企业界，掀起一股学习海尔的浪潮。无论大企业小企业，还是寻范文 上 www.liushuye.com在大会小会上，都会把海尔作为学习的榜样。 毋庸置疑，在未来很长一个时期，海尔仍将是中国企业学习的典范。然而，在众多学习海尔的企业中，没一个成为海尔的，甚至在一些企业中，还出现东施效颦的笑柄。经研究发现，目前海尔的管理法，还是只有海尔自己在用。更让人感到悲催的是，众多以海尔为榜样的企业，连“日事日毕，日清日结。”这种最简单的台账式管理，都忘得无影无踪了。 然而，海尔的管理到底是什么？是一种精神，是一种信念，其本质就是培养团队的习惯。其实，海尔管理并没什么高明的，也没什么神奇的。 对海尔来说，其管理的灵魂有个转变的过程。海尔在原点起步时期的成功逻辑是质量与服务。在成功后，逐渐转变为质量和效益。然而，很多企业在学习海尔管理时却忽略了这一点。从管理的角度来讲，海尔管理只是一种手段，目标则是质量和效益。但是，在诸多学习海尔管理的企业，都误把手段当成了目的，只是为管理而管理。 蒙牛也是另一个典型的案例。从蒙牛“第二”战略开始，便有很多“粉丝”开始追捧。蒙牛在经过快速发展后，便有了《蒙牛内幕》的神话结晶。一时间，蒙牛成为诸多企业学习的榜样。蒙牛的“牛式理论”风行天下，诸如蒙牛的速度论、能力论、战略论等。 然而，蒙牛在历经诸多风波后，逐渐离开了公众的视野，逐渐让企业界有了更多的思考，也许在中国大众中，有“墙倒众人推”的心理，每每想起蒙牛，我们内心中都有许多不愿说出的“痛”。 当年，在开始追捧“老牛”的牛式战略时，我们总把蒙牛的速度当成“神灵”，把牛式战略当成“法宝”，但是忽略了支撑蒙牛速度和牛式战略的核心问题：行业机会。 众所周知，蒙牛在起步时，中国乳制品行业刚处于高速成长期，巨大的市场增长空间，成了蒙牛速度和牛式战略内在动力。然而，对那些诸多追捧蒙牛速度和牛式战略的企业来说，却忽略了老牛发现机会的战略眼光。 无独有偶，洋河是中国白酒黄金十年中的成功典范。洋河的成功，终结了中国白酒的“茅五剑”时代，使中国酒业进入“茅五洋”时代。白酒界普遍把洋河的成功，归结为“蓝色”大胆创新的成功，以及主导产品模式的成功，甚至是市场“1+1”模式的成功。更有甚者，把洋河视为革新的榜样。 同样，我们也忽视了洋河崛起的产业背景。因为洋河在2004年发力时，正值中国白酒产业高速的增长，而产业的高速增长，成了洋河成功的最大支点。其实，洋河和蒙牛的成功具有异曲同工之处。 在中国白酒界，还有个值得关注的品牌，即仰韶彩陶坊。关于仰韶彩陶坊的成功可以说众说纷纭。有人说是产品定位的成功，也有人说是包装新颖的成功，更有人说是专卖店模式的成功。 我对仰韶彩陶坊是有发言权的，从仰韶彩陶坊起步，到实现3个亿的整个历程，我在咨询上跟踪了整个过程。我认为，不管是品系成功、包装成功，还是专卖店模式的成功，都只是表面现象。其实，仰韶彩陶坊通过专卖店完成了领袖消费群体的建设。在2008年、2009年，中国白酒就是领袖消费时代，这就是当时特定的市场环境，也是成功逻辑的决定性因素。因此，仰韶彩陶坊的成功逻辑是领袖消费群的成功。 在中国商界，企业成功的典范比比皆是，加多宝也是不得不说的其中一个企业。一罐凉茶，做到两百多亿元的规模，让诸多饮料企业惊得瞠目结舌。那些解读加多宝成功的人，或冠以品类成功，或冠以定位成功等，甚至有追捧者认为，相比娃 找范文就来 wwW.down hot .c o m哈哈，加多宝开创了中国饮品行业“大品牌单品种”的模式。 但是我们忽略了让加多宝战略发力一掷千金的魄力和动力，即加多宝通过前期投入巨资对市场进行深入调查获得的研究成果：大多消费者压力大，生活没规律，熬夜应酬等不规律的生活方式，导致了大多数人有“火”的潜在市场需求。加多宝就是在这一市场机会的支撑下，战略性的将广州特产的凉茶实现快速工业化、规模化的。 有句叫“成者王侯败者寇”的名言。企业在成功后，怎么看它都是成功的，且很快会有一大堆解读它如何成功的读物。