海尔的并购_(doc 8页） 下载

1999年5月的一天海尔集团召开高级管理人员会议会上总裁张瑞敏首先发言：“今天我们坐在一起讨论一下集团以后的发展战略问题以前我们采取组建‘联合舰队’战略取得了很大的成功集团规模迅速扩大成为国内的一流大企业然而在此过程中还存在着许多问题请大家就以前和今后的公司发展战略发表一下意见……”
两位坐在会议桌未端的年轻人首先发表了看法这两位是刚到海尔工作的上海复旦大学的国际金融专业研究生李超和武汉大学财会专业研究生赵栋他们今天被张总请来的目的是给公司决策带来崭新的思想或许能收到奇效李超掩不住脸上的书卷气说：“进入90年代全球掀起了第五次兼并浪潮据统计1997年全球企业兼并交易2.1万件总额达14000亿美元进入1998年其势为更加凶猛：仅在：月份美国AT＆T以113亿美元宣布收购纽约的讯港通信集团、康柏公司以96亿美元收购美国数据设备公司……越来越多、越来越大的兼并令人眼花缥乱通过兼并成为美国最大保健公司的艾特纳公司总裁深有感触他说：‘要么扩大规模要么落伍没有中间道路可走’在国际经济一体化的趋势下许多企业都将自己的竞争对手作为购并目标以实现规模经营增强企业的国际竞争力以便在全球市场中占有更多的份额在中国兼并也是此起彼伏1997年两次较大的兼并：一是江苏的‘四鹤齐飞’即扬子石化、金陵石化、仪征化纤和南化的联合；一是山东淄博的‘三碟连放’即齐鲁石化兼并淄博化纤和淄博石化现在有许多效益低下的企业用很低的价格就可以收购过来用我们的‘激活休克鱼’模式加以改造实现低成本扩张这样我们会很大地提高我们的市场占有率向世界500强的目标前进”
而此时一直默默倾听的赵栋抱着会计人员固有的谨慎态度说：“或许我们需要慎重考虑一下看看韩国企业的情况将有利于我们冷静下来1997年对韩国企业来讲可谓是危机四伏险象环生：自1月23日韩国第二大钢铁公司‘韩宝钢铁公司’宣布破产后先后有许多国际知名的大企业集团相继宣布倒闭从企业自身的原因来讲这是因为它们盲目扩张滥用多角化经营韩国企业对规模的热衷有时几乎到了非理性的地步像起亚集团本是专门从事生产汽车的却不分青红皂白地将生产领域扩大到与汽车毫无关系的特殊钢、建筑、甚至公寓清洁上不计成本的扩张使韩国企业债台高筑并且在规模扩大后管理和协调跟不上家族统治职员无主人意识这使其并无真正竞争优势‘肥而不壮’对于我国的情况由于东南亚金融危机我国出口大量减少国内市场需求也大大缩小政府虽然采取了一系列刺激需求的财政政策但主要用于基础工程建设方面对我们生产的生活耐用消费品来说作用较小何况现在集团的利润率并不高现金流动状况也不好如果把大量资金用于改造‘休克鱼’将在市场中失去优势………”
与此同时张总裁陷入了对往事的回忆中——
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