通过了解产品用途，改善产品在社会、功能及情感等方面的作用，以及提高产品功效，该公司的奶昔产品就能在真正的竞争中——对手不仅是其他连锁店的奶昔，而且还包括香蕉、无聊情绪和硬面包圈等——赢得市场份额。这将扩大产品品类，并由此得出一个重要结论，即按产品用途划分的市场（job-definedmarket）通常远远大于按产品品类划分的市场（productcategory-definedmarket）。销售人员若是思想僵化，在市场规模与产品品类之间划等号，就无法从顾客的角度出发，看清自己的竞争对手究竟是谁。
请注意，在上面这个例子中，改进产品不是靠了解“典型”顾客，而是靠对产品用途的分析与把握。再看以下的例证。
皮埃尔·奥米迪亚（PierreOmidyar）的eBay网站不是针对“拍卖迷”设计的，他创建这一网站是为了帮助人们出售自己的个人物品。建立Google网站的目的是为了查找信息，而不是为了“搜索一族”服务。宝洁公司开发出大获成功的“速易洁”（Swiffer）除尘工具，得益于公司对地板清洁工作的研究分析，而不是对地板清洁者进行的人分群特征获消费者心理调查。
为何许多营销人员都试图去研究消费者而不是产品的用途？其中一个原因纯粹是历史原因：在那些现代市场研究工具得以形成并得到验证的市场中，如妇女卫生用品和婴儿护理用品市场，其产品用途与顾客人群特征密切相关，因此只要了解顾客，就能把握产品的用途。然而，这种巧合毕竟是少数。多数情况下，营销人员若将关注点集中在顾客身上，就不能清晰地理解顾客的需求定位。
根据用途拓展品类
公司设计出创新产品，并将品牌定位于目前尚无理想产品可供的用途上，就能开拓出新的成长型市场（growthmarket）。实际上，以往根据产品品类对市场进行细分、以此计算市场规模的公司通常会发现，若改为按产品用途细分市场，公司的市场会比原先想象的大得多（而就某一用途而言，公司现有的产品份额就显得小多了）。对于目光敏锐、渴望增长的公司，这可是个好消息。
索尼公司（Sony）创始人盛田昭夫（AkioMorita）采用颠覆性创新（disruptiveinnovation）方法，关键就在于弄清并抓住产品的用途。盛田昭夫从不进行传统的市场研究。他和他的同事们将大量时间用于观察人们试图处理生活中的哪些事务，然后思考能否通过索尼公司的电子产品小型化技术帮助人们更好、更便捷、更省钱地完成这些工作。盛田昭夫倘若在推出随身听（Walkman）之前只研究磁带播放机的销售趋势，那么他就会对随身听的市场规模做出错误的判断。因此，所有营销人员都应该行动起来：关掉电脑，走出办公室，进行实地观察。
再来看看Church＆Dwight日用品公司如何运用这一战略来扩大它的小苏打产品的业务。从19世纪60年代起，该公司就开始生产阿姆与哈默（Arm＆Hammer）牌小苏打；产品的标志性包装——黄色盒子以及“火与锻冶之神伍尔坎”（Vulcan）挥舞神锤的图案，已成为“纯正品质”的永恒象征。公司的市场研究总监巴里·戈德布拉特（BarryGoldblatt）告诉我们，20世纪60年代末期，公司管理层开始运用观察法，对顾客使用阿姆与哈默牌小苏打的各种不同方法进行研究。公司发现，一些消费者将该产品加入洗衣粉中，另一些人则将它掺在牙膏里，有的人把它撒在地毯上，还有些人打开盒子将它放在冰箱里。虽然阿姆与哈默牌小苏打在清洁、除异味等方面有诸多功效，但大多数顾客只知其一。一件产品能有这么多的用途，可是它就是没有给顾客提供他们需要的使用指南。
www.liushuye.com如今，Church＆Dwight公司推出了针对不同用途的阿姆与哈默牌系列产品，从而使小苏打的产品品类得到了极大的发展。这些用途包括：
●口腔清新爽洁：阿姆与哈默牌全效牙膏
●冰箱除臭：阿姆与哈默牌冰箱冷柜用小苏打
●腋下清新爽洁：阿姆与哈默牌超强除异味剂
●地毯清洁除臭：阿姆与哈默牌免吸尘器地毯除臭剂
●猫舍除臭：阿姆与哈默牌超级猫舍除臭剂
●衣物清香：阿姆与哈默牌洗衣粉
黄盒子包装的小苏打业务如今在阿姆与哈默牌系列产品收入中所占比例已不到10％。Church＆Dwight公司的股价上涨速度几乎等于其最强劲的竞争对手宝洁公司、联合利华公司（Unilever）和高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）股价平均增长率的4倍。虽然阿姆与哈默这个品牌对每一类产品增长的推动作用是勿庸置疑的，但这种神速发展的关键还在于，公司推出了一系列针对不同用途的产品，并借助信息沟通策略使顾客在需要做某件事时能够意识到，某个产品完全可以成为自己的好帮手。
建立用途型品牌
人们常常发现自己需要完成某项工作，有时这种发现过程是一种有意识的、明确的理性行为。而有的时候，一项工作已经深深地融入日常事务之中，因此顾客并未明确意识到它的存在。无论哪种情况，如果顾客运气好的话，在他需要完成某项工作时，他会发现某个品牌的产品正好派上用场。我们把这种与产品用途紧密相连的品牌称为“用途型品牌”（purposebrand）。
联邦快递公司（FederalExpress）的发展史就是一个如何成功打造用途品牌的好例子。有一种需求是生活中始终存在，即“把一件东西完整的从这儿送到那儿，要求准确无误而且越快越好”。过去，有些美国人通过邮政总局（U.S.PostalService）的航空邮递服务来完成这项工作，有些人情急之下还雇专人乘飞机运送，还有人甚至提前做安排，以便利用联合包裹运送服务公司（UPS）的卡车来运送物品。
但所有这些方法要么太过笨拙，要么价格昂贵、准确性差或不够方便。由于当时没有哪家公司提供了完全针对此项需要的服务，人们对将就使用的服务并不满意，从而是相应的品牌形象受损。但是自从联邦快递公司推出了此项服务，并且始终保持一流的服务质量之后，每当人们有相应的需要时，脑海里就会出现FedEx这个品牌。于是FedEx便成为一个用途型品牌——事实上，在国际商业用语中，FedEx已成了与此项工作密不可分的字眼。因此它已成为一个价值连城的品牌。
如今多数知名品牌——如佳洁士牙膏（Crest），星巴克咖啡（Starbucks），舒洁面巾纸（Kleenex），eBay竞拍网站，柯达影像（Kodak）等等，不一而足——它们最初都是用途型品牌。由于产品使用效果好，人们便津津乐道。品牌资产（brandequity）就这样建立起来了。
营销人员若不把品牌与产品用途联系起来，品牌资产就会毁于一旦。如果营销人员试图创造一个通用型品牌（generalbrand），而不告诉顾客产品适用或不适用于哪些场合，那么就可能出现这样的问题，即顾客将产品用于设计范围以外的其他用途上。这将导致顾客对该品牌失去信心——美国邮政部门就曾长期面临这样的问题。
用途明确的品牌就像一只双面指南针。其中一面帮助顾客找到合适的产品，另一面则指导公司的产品设计师、营销人员以及广告商开发出更好的新产品，并将产品推向市场。一个好的用途型品牌会明确哪些产品特性和功能与该用途有关、哪些可能的改进是无关紧要的。这种品牌的产品之所以能卖高价，就是因为顾客愿意为品牌在这两方面所提供的指南额外付费。
www.liushuye.com这里有个例子：克莱顿·克里斯滕森最近得兑现一个早已许下的承诺，给女儿安妮买一辆汽车，作为她大学毕业礼物。这就必须考虑到功能和情感两方面的因素。车子当然得时髦漂亮，能够带来愉快的驾车体验，这都毫无疑问。但更重要的是，当宝贝女儿开始踏入冷酷无情的社会时，对于克莱顿而言，头等大事就是要确保女儿的安全，并让她在使用车子的过程中（包括驾驶、维修、保养），时常能感受到父亲对她的关爱。车内得有免提电话，这是必不可少的；配备通用汽车公司（GM）的OnStar通讯服务也非常重要，这样在发生意外时不仅可以报警，而且还能立刻通知克莱顿。若有一个系统提醒偶尔疏忽的安妮何时应该对车辆进行保养，做父亲的就可以免得操心。如果做父亲的可以先帮女儿购买好保养服务并送给女儿，那么克莱顿又可以少操一份心，因为他偶尔也会疏忽。克莱顿该买哪种车呢，特使（Taurus）、翼虎（Escape）、骑士（Cavalier）、彩虹（Neon）、普林斯（Prizm）、花冠（Corolla）、佳美（Camry）、亚洲龙（Avalon）、森特拉（Sentra）、思域（Civic）、雅阁（Accord）、议员（Senator）、索纳塔（Sonata），抑或其他车型？汽车制造商花费数十亿美元做广告宣传这些品牌，力争使品牌形象有细微的差异，但这些对克莱顿来说毫无用处。
