找到理想的解决方案使一桩非常费时的麻烦事儿，而且最终买下的产品往往不尽如人意，这与几年前奶昔产品出现的情况相差无几。
针对某一用途设计的产品和品牌往往能达到差异化的目的。但问题在于，公司若宣布一个品牌是为了某一用途度身定做的，也就等于告诉人们不能将该产品用于其他场合。专注令人胆怯——至少汽车制造商们这样认为。于是他们费尽心机创造出一些毫无意义的字眼作为自己的品牌，而且不针对任何用途，目光短浅地指望每一品牌都能被顾客所青睐、适用于任何场合。这种策略的下场已不言自明。事实有力的证明，在某些方面功效卓著的用途型品牌往往能卖高价，而且其市场也远远大于按产品品类划分的市场。而汽车制造商的产品却大同小异，子品牌的平均市场份额还不到1％，大多数汽车公司都是亏本经营，原因就在于它们拿到的是一张错误的致富秘方。
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世界各地的高管们都肩负着发展业务、创造利润的重任。他们明智地意识到品牌是实现增长与利润目标的手段，但成功创建品牌的却是凤毛麟角。原因何在？不是因为努力不够或缺乏资源，也不是由于市场上没有机会。根本问题在于，他们在市场细分和树立品牌方面依据的理论存在诸多漏洞。雷富礼说得对，原有模式已不再适用。我们希望通过本文的分析与阐述，为公司提供一种有效的方法，用以摆脱产品接连失败、机会无法把握、财富大量浪费的恶性循环。营销人员若能摒弃先前的错误做法，他们得到的将不仅是成功的品牌，还有获利颇丰的成长性业务。
【附录】
用途型品牌与颠覆性创新
我们曾在其他文章中讨论过如何充分利用颠覆性创新推动公司增长。但由于颠覆性的创新产品或服务在性能方面与主流产品存在差距，一流公司的高管们往往对推出此类产品心存顾虑，唯恐损害已有品牌的价值。这种顾虑通常是没有必要的，条件是公司必须为颠覆性创新产品建立一个独特的用途型品牌。
例如，柯达公司在两个颠覆性产品上取得成功，关键就在于创建了用途型品牌。首先是公司的一次性相机，这是一项典型的颠覆性技术。由于采用了廉价的塑料镜头，这种新相机的照片效果不如高质量的35毫米相机在柯达胶卷上的成像效果。推出一次性相机的提议在柯达胶卷部门内遭到了强烈反对。柯达公司最终将该项目交由一个全然不同的部门负责，并以一个用途型品牌推出了一次性相机——柯达FunSaver。人们如果希望在美好瞬间拍照留念但又忘带相机或担心损坏昂贵的相机，就可以选择这一产品。为颠覆性产品创建一个用途型品牌可以使产品与众不同，突出产品的设计用途并能取悦顾客，从而也提升了“柯达”这以背书品牌。产品质量毕竟只是一个在考虑了产品用途、与替代品进行比较之后得到的相对结果。（遗憾的是，几年前柯达公司抛弃了FunSaver这一用途型品牌，改用如今柯达一次性相机上出现的Max品牌。此举用意也许是把重点放在卖胶卷上，而不是强调产品的用途）
www.liushuye.com柯达公司在创建用途型品牌方面取得的另一项成功是公司的颠覆性产品EasyShare数码相机。柯达公司最初曾与日本数码相机制造商（它们都在大力宣传自己的企业品牌，但都没有用途型品牌）在高像素和大变焦方面展开正面角逐，试图实现产品差异化，争夺市场份额，但是困难重重。于是柯达公司管理层就采用一种颠覆性战略，将重点放在产品的一种功能上，即“分享快乐”。公司生产出一种低价数码相机，顾客可以将它放在底座上，点击电脑邮件程序内的“添加附件”键，就可以轻松地让亲朋好友欣赏自己的照片。顾客的目的是为了分享快乐，而不是要保存高清晰度照片留予后人——柯达公司的EasyShare用途型品牌是专门针对顾客这一需求而开发的产品。如今在美国数码相机市场上，柯达公司的市场占有率最高。
