从战略上讲，稳定和发展是企业追寻的核心目标。在这个案例中，我们看到的不是发展，而是并购时的疯狂；不是稳定，而是并购后的管理动荡。此时，无论投资方还是管理层，时间和选择已然不多。
“企业合并要比好莱坞明星们结合的失败率更高”。就过程而言，并购比任何一项战略实施都更加复杂，更富有挑战。并购过程可以分为：并购选择、并购执行与并购后整合三个阶段。任何一个环节出现问题，都会给整个并购战略带来灾难性后果。案例中出现的问题主要集中在并购执行与并购整合环节，管理者错误的判断和草率的行动多少让人难以理解。
首先，对并购战略错误的认识导致了错误行动。管理者认为“速度对华夏传媒意味着一切”，是并购战略实施成功的关键。在这种意识指导下，出现了“两三天就收购一家企业”的疯狂行动，也才有高于对手5倍的天价竞购。此时，管理者已经掉入自己织造的并购陷阱中。在这个陷阱中，并购变成了滚雪球的游戏。管理者天真地认为，花钱买回的资产一定是可以创造更大利润，且买得越多，回报越大。而事实远非如此。
其次，整合过程中出现了管理系统的崩溃。这类系统性问题，是实施并购管理者的梦魇。每一个人都期望并购后出现累加或合成效应，但如果没有正确的认识和积极准备，并购后整合通常都会成为并购成功的最大障碍。
对并购整合而言，通常要考虑财务、战略和文化、运营与管理等几方面要素。首先是财务整合，在专业机构的参与下，对并购资产进行清查，对并购前的预设标准进行修正，并回馈给管理层与投资方真实信息，以便于做出进一步的决策。其次是战略与文化的整合，这是统一新老公司发展方向与各层级思想的工作，也是后续整合工作的基础。
最复杂的是运作与管理层面的整合。华夏传媒突出的问题有两类，一是在运营上，并购后的资源没有被整合到“整体的销售平台”上；二是在管理上，销售人员的激励与管理团队的稳定都出现了重大问题。正是这两类问题直接导致了华夏传媒目前的窘困局面。
面对目前的困境，是否就束手无策呢？笔者认为，要改变现状，扭转不利局面，需要投资方与管理层对目前形势做出稳妥判断，形成共识，在此基础上做出积极、有效的工作，华夏传媒还是可以逐步转危为安的。
首先，要在稳定的前提下，增强目前的管理团队。通常，当公司发展面临这样的困境时，投资方和管理层会因为人事调整问题发生矛盾。出现这类问题时更要加强有效沟通，不能简单粗暴地强制执行。
其次，调整激励与考核机制，稳定销售人员。要给予销售人员合理的考核指标，不能快速折旧，过分消耗销售人员的增长潜力，影响销售队伍的稳定。
第三，整合资源平台，清除不良资产。对可以纳入整体销售平台的并购资源，要尽快解决技术问题，实现管理上的统一。对并购后发现的不良资产，要壮士断腕，减少由此带来的更大损失。
最后，请所有人都冷静下来，认真地思考，并购整合真的只是眼疾手快、花钱易货这样的事情么？在我们出手时，不妨再问问自己：“我们准备好了么？”
【案例回放】
寒冬中的快马之殇
这两年来，李牧干得最多的活，就是奔赴全国各地进行并购谈判。
有时甚至两三天就收购一家企业。单说今年10月就一气收购了11家公司。
三年前，因北京奥运会的召开，户外广告被政府叫停。幸好，从事户外广告业的李牧对此早有警觉，很快找到了新的商业模式——健康类分众媒体，在医院中安装液晶显示屏，向健康医疗类企业出售广告。对已上市的江南春的分众模式，创业者艳羡不已，研究者甚众。李牧创立的华夏健康传媒就照着分众的路线，在短短三年时间内，在医院渗透率上，超越市场老大群策健康传媒，达到80％。
www.liushuye.comCTR市场研究的调查数据显示：人们去医院的频率平均为每月0.49次，其中平均停留时间为122.18分钟，去药店购药的频率则是平均每月0.71次，停留时间为19.18分钟。这无疑是一个巨大的广告市场。
花钱是个复杂的活
一直怀抱上市梦想，为实现自己的商业抱负而孜孜不倦的李牧眼看就要走上成功的巅峰时，却碰到一个大难题——现金流。三年华夏传媒花去风险投资6000万美元，但主营业务收入却一直没有相应增长。在现金流表上，已出现入不敷出。寻思左右，李牧算清楚了“账”。这两年来，她干得最多的活，就是奔赴全国各地进行并购谈判。有时甚至两三天就收购一家企业。单说今年10月就一气收购了11家公司。
如今已是分众传媒CEO的谭智，让李牧敬佩不已。这位职业经理人在入主框架传媒后，在一年内的狂飙突进，一举将电梯广告业内的较大公司几乎兼并完毕，顺利完成了细分广告行业的整合。对此研究了多时后，李牧认为，时间是谭智取胜的重要因素。
李牧深知，如同楼宇视频只能养活一个分众一样，健康传媒也只能养活一个上市公司。最终，华夏健康传媒要么成为该领域惟一的上市公司，要么被竞争对手兼并，李牧当然不能接受后一种结果。对于以场所为竞争主旋律的新媒体来说，地盘和网络意味着一切。在已出现地盘老大的市场状态下，通过购置液晶显示器，与一家一家医院进行“入门”谈判，时间成本太高，这条路对李牧来说是条死路。在这种情况下，李牧认为，并购速度对华夏传媒来说意味着一切。速度足够快，成功的概率才会高。
但是，速度显然不能代表一切。
令李牧最头疼的是，钱花出去了，却不见流进来。收购战略已经实施两年多，但华夏传媒却还未达到收支平衡，这远超乎当初的预料。目前公司还急需大笔资金来更换陈旧的液晶显示屏、合同到期需续签和招募更多广告招商类人才。投资方凯旋资本对公司现金流似乎早有所耳闻，不久前派出了一位职业经理人出身的财务顾问进入华夏传媒摸底。
昂贵的圈地？
李牧时不时有点心灰意冷，总在发愁从哪筹措或挤出现金，也在怀疑之前是否花钱太快。要说大手笔，那场惊心动魄的价格高达500万美元的收购映入眼帘，眼前闪过出自己与前CFO马超在会议室就具体收购价格进行一番争吵并最终决裂的一幕。
在全国各地分散的众多区域性经验健康传媒的公司中，最有规模和价值的行业第三名是成立于2005年的深圳金尊传媒。它以2000万元起家，董事长拥有8年政府工作经历，后又在广告及图书出版行业创业十余年。
在广东地区，特别是深圳，金尊传媒拥有2000多台液晶显示器，占有深圳70%的市场。而在深圳市场努力多年的群策传媒，却只能偏安于一些偏远以及社区医院，占有30％的市场。而华夏传媒，更是一直无法进入该市场。
在广告业，北京、上海、广州、深圳四地一直是必争的战略要地。对于行业前两位的群策和华夏而言，金尊无疑是最好的潜在收购对象。
2007年12月9日，本是群策与金尊签订收购协议的日子，此前，群策与金尊已经过持续数月的谈判，群策的销售人员甚至已将金尊所拥有的液晶电视点位纳入了自己的销售表。
但最终宣布收购金尊的却是华夏传媒首席执行官李牧，价格是500万美元，此前群策传媒的出价是100万美元。
深谙收购之道的李牧也很清楚这个价码出的太高了，不过对此她有自己的想法：“出价过高是收购中买方所犯的最糟糕的和最常见的错误。但金尊在深圳市场对华夏来说是生死必争之地，而且死敌群策一直占有30%，一旦群策成功并购金尊，不但会给华夏传媒的长期销售造成巨大影响，而且大大提高华夏传媒赶超群策的难度。”
