一、价格战是一把双刃剑
营销大师菲利浦•科特勒说过：“世上没有降价两分钱抵消不了的品牌忠诚”，顾客购买时大都希望价格越低越好，因此我国的众多企业纷纷将“价格战”奉为竞争利器，希望借此提升企业的市场占有率和利润。无论是发起价格战的企业还是被迫响应价格战的企业，出发点都是自身利益的最大化，但是最后却常常演变成大家都不愿意看到的“双输”结局，为什么会出现这种不可思议的事情？面对惨烈的价格战，企业家不选择鱼死网破就得束手就擒吗？
每家企业都希望薄利多销，利用销量增长来提升利润，但大动干戈的结果，往往演变为一场“杀敌一千，自损八百”的惨烈血战。2010年6月，重庆力帆集团的董事长尹明善回顾了国产摩托车在越南的十年兴衰，激烈的价格战之下，每辆摩托售价从2000多美元打到500美元，最后更是低至300美元，随着原材料涨价、汇率升值、贸易摩擦等一个个风浪袭来，就接二连三地轰然倒下。反观以本田为代表的日本企业，始终稳定在每辆摩托1200美元左右，产品质量稳定，售后服务完善，最终赢得了顾客，在竞争中笑到了最后。
越南市场给了中国企业家刻骨铭心的教训，当然无论是发起价格战的企业还是被迫响应价格战的企业，出发点都是自身利益的最大化，但是最后却演变为大家都不愿意看到的“双输”结局，成为个人理性导致集体不理性的典型案例。为什么会出现这种不可思议的事情？定价问题的关键在于“需求价格弹性指数”，即多大幅度的价格变动可以带来多大幅度的销量变动？很多企业高管进行价格决策时靠“拍脑袋”，根本没有市场调查数据或者实验的支持。有的甚至只考虑单向影响，而不考虑竞争对手跟进降价之后的连锁反应，所以对出现的后果始料未及，常常会阵脚大乱，做出不太理智的决策。
资料显示，中国出口的袜子最初卖6美元一打，伴随着无休止的价格战，现在已跌至0.99美元一打，折合人民币平均每双仅0.66元。因为价格不但会影响商品的销量，而且会影响单件商品的利润高低，所以牵一发而动全身。利用低价抢占市场，可能短期收效明显，但长期来看，不断降价侵蚀了企业的利润，销量增加而利润不增反降。这样企业哪来资金投入到新产品开发、吸引优秀人才加盟、品牌推广等，怎能提供优质的售后服务，并赢得顾客满意？最后势必危及企业未来的生存和发展。
二、低价策略的运用时机
所有企业都是以利润最大化为目标，价格高低只是一种实现目标的手段而已。低价销售人人都会，低价的同时还能盈利才算真功夫。利润等于收入减去成本的差额，所以很明显，要盈利增长的话必须降低成本或者提高收入，两者必居其一，不满足这个条件就是赔本赚吆喝。笔者在这里罗列了几个条件，希望各位企业老板在决定降价之前，先行对照一番，只有满足其中某一条件时，降价对你而言才可能是有利可图的：
首先，少许降价就可以吸引大量非顾客转为顾客。
企业降价抢来的顾客有可能来自竞争对手，这样是拆东墙补西墙，对整个行业来说益处不大。如果来自于非使用者，那等于扩大了整个行业的市场容量，对壮大本行业就会有积极意义。比如美国西南航空公司宣称，它吸引来坐飞机的人都是原本准备自驾车或者坐大巴的乘客，如果此言不虚，那么它并没有威害其他航空公司的利益，甚至还为航空业做大规模贡献了力量。
其次，增加产量可以显著节约成本。
无论是制造业还是服务业，很多行业都存在着规模效应，也就是说随着销量增长，单件成本快速下降。因为售价减去单件成本等于单件利润，这样一来，售价和单件成本都处于下降通道，商品的单件利润就不会显著减少，甚至还有可能上升。对企业而言，这种情况下可以考虑适当降价。
最后，你们企业是否具有优于同行的成本控制能力。
www.liushuye.com有些企业利用自身某一方面的核心优势，拥有了显著超越同行竞争者的低成本优势。这样它可以利用低价清洗市场，将弱小的竞争对手淘汰出局，进而提升自己的市场份额和盈利能力。格兰仕利用自己大规模、低成本的制造能力，沃尔玛利用自己强大的信息系统和卓越的供应链运营水平，获得了发动价格战的坚实信心和底气，在保持自身持续盈利的价格水平下，逼迫竞争对手亏损，直至无奈退出市场。
三、低价商业模式的5个突破方向
鉴于上文分析，低价格商业模式想要取得成功，必须在控制成本或者获取辅助收益方面有特别之处。笔者在这里将低价格商业模式划分为5种类型，希望对实业界的朋友们有所启发：
A、低要素成本模式
生产要素包括土地、资金和人力资源，每个国家都可以根据“资源禀赋论”，发挥自身丰裕的资源优势参与国际竞争。比如中国的最大优势就是丰富而廉价的劳动力资源，平均劳动力成本只有西方发达国家的5%，只要欧美国家的某些行业人均效率达不到我们的20倍，我们的低成本优势就会显现出来。大量加工出口劳动密集型产品等于变相出口劳动力，这也是我国成为世界工厂的主要原因。
再比如新西兰地广人稀，所以大量发展畜牧业，出口乳制品和牛羊肉制品，等于间接出口它的优势资源——土地的使用权。低生产要素成本模式是最常规、最普遍的低价格商业模式，绝大多数企业都在运用这种模式。
B、低经营成本模式
阿尔迪是德国知名的连锁折扣店，商品价格要比普通超市低30%～50%，原因在于它化繁为简，大幅删减商品种类，每种商品只提供一种选择，即同类商品之中最好卖的品牌。因此在别的大卖场动辄数万种商品可供选择的情况下，阿尔迪只出售大约700种简单商品，这种简化带来了两大优势：其一显著减少了商品采购、存储、销售及管理的难度，进而降低了企业运营和管理的费用；其二由于货品供应种类有限，顾客量大，商品周转很快，因而很新鲜，这对以食品为主的商店至关重要。此外阿尔迪还尽量缩小经营面积，充分挖掘员工潜能，每人都身兼数职，训练有素，每人的服务面积超过100平米。阿尔迪是典型的先进技术厌恶者，他们不进行市场预测、不分析顾客偏好，不使用现代化超市设备，结算时仅靠店员的记忆、心算和手工录入，速度反而快过其他超市。
美国西南航空以“打折航线”而闻名，是自1973年以来美国惟一一家连续盈利的航空公司。西南航空的业绩源自于它的精准定位，只开设中短途的点对点航线，没有长途航班，更没有国际航班。飞机只设经济舱，不用对号入座，不提供餐饮，这样上下飞机速度快，节约了清洁的费用和时间。
飞机的降落到起飞的时间通常只有25分钟，相当于提高了飞机利用率。时间短，班次密集，采用单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。就是这样的低成本高效率运营模式，让西南航空保持低票价的同时可以持续盈利。
比如7天、如家等经济型酒店也是低经营成本的范例，它们不选择临街店面，不设富丽堂皇的酒店大堂，放弃传统酒店必不可少的健身、娱乐和餐饮设施，缩小房间面积，简化陈设，只为顾客提供干净、舒适的休息空间，将节约的成本以低价格的形式回馈顾客。低经营成本模式的实质是不同的顾客定位，选择那些有节俭心理又不看重额外享受的消费人群，这一运营模式可以让它们获得最大的满意度。
C、低渠道成本模式
传统零售商利用大量门店接触潜在顾客，门店租金是一项大的开支，而且可以接触的顾客范围有限。每个店面又要雇用员工，人力成本也是一项很大的开支。互联网公司可以利用“鼠标”代替大部分的“水泥”，用网站而非门店与顾客接触沟通，所以具有无可比拟的成本优势。亚马逊和当当用IT理念重整图书业，携程和艺龙重整旅游业，阿里巴巴改造传统国际贸易产业，凡客诚品改造服装零售业，都取得了不俗的业绩。新兴的互联网公司利用IT技术大幅降低交易成本，造福社会大众，在为社会创造价值的同时获得丰厚利润。
