2002〜2010年中国500强长跑最快50名排行榜，是近十年中国大企业长跑最快速度的测试结果。托尔斯泰说：“幸福的家庭都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸。”对于能在2002〜2010年间持续高速成长的中国大企业，是不是也存在某些相似的幸福基因呢？
我们研究了上榜企业的行业和业务特点，分析了他们的主要战略行动，发现有三种互为作用的重要因素，构成了他们无法被复制的优势促使这些企业在近10年的时间内，即使身处竞争激烈的行业，也能后劲勃发，持续高速增长和扩张。
聚合：特色能力核致胜
在长跑最快50名榜单中，我们看到12家在充分竞争行业内实现十年快速增长的大企业，如广西玉柴、北京物美、江苏雨润等在竞争性行业中出现的长跑冠军，是名副其实的耐力型“黑马”。为什么他们善于在长期的竞争中获得超越他人的能量？我们发现，善于聚合行业和企业身上别人无法复制的特点，在竞争性业务上形成了四种取胜特色“能力核”，正是反复在这些特色“能力核”的基础上经营和扩张，才让他们在持续的高强度竞争中始终保持高速度成长。
一个企业靠各种竞争手段赢得短期战果，实现两三年的高速成长并非难事，但若想在十年以上的时间内持续保持成长的赶超动力，最重要的是拥有自己的成长源动力。因而，我们说“造核者强”，不说“善战者强”。
1.工业精神传承核
以广西玉柴为代表的这类企业，能够将发动机等设备长期积累的制造生产技术发挥到极致，成为这个领域内国内最强的企业，在此基础上纵向扩展出发动机产品链，有车用、船用、工程机械、农业机械、发电设备柴油动力等6大类22大系列2000多个品种的轻、中、重型多缸柴油机，形成了国内最丰富、最完整的柴油发动机谱系。再以发展成的制造水平和能力为圆点，向相关的工程机械产品链扩展，生产大口径旋挖钻机、挖掘机、地下连续墙施工钻机、清淤机、铁路大型施工机械等产品。
这种“传承优秀制造能力+纵向和外围产业链”的扩张方式，帮助广西玉柴实现了十年快速增长。
2.高效平台内核
连锁业的最终效率，来自于物流及终端平台的效率。榜单上以苏宁电器集团为代表的这类企业，十年来最为成功的战略行动，一是出色的物流平台建设，苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作。
二是快速建立了全国的连锁网络，苏宁在全国拥有1000多家连锁店，摸索出更强的单店管理模式，拥有可不断复制的终端网络建设和管理能力，使连锁终端网络铺设和收入、现金的回流有效结合。连锁终端+物流效率有机结合的基础上扩张，使得苏宁可以在这个竞争激烈的商业零售行业内持续赶超。
3.“战略前瞻力+资本管理”核
在竞争性行业实现长期多元发展的，有四川新希望集团、厦门国贸和红豆集团等几家（其他企业虽有多元业务但尚不属于支柱或从业时间较短）。
发展多元化业务且能保持快速增长，他们依靠的是出众的战略洞察能力和良好的资本管控力量。以四川新希望集团为例，首先在饲料行业成为排名领先的企业后，根据对产业周期的判断，利用积累的资本投资于金融、化工、房地产等行业。到目前为止，我们看到这些新兴产业对新希望的快速增长提供了重要价值。多元化的众多公司失败了，而新希望集团的多元化进展相对平稳，我们认为这是战略洞察能力和良好的资本管控功力之间的差异。
4.“品牌+标准生产体系”核
在食品行业中，有两家企业进入长跑最快50名，分别是江苏雨润集团和内蒙伊利集团。他们的成功，首先取决于不断通过多种营销方式提高其品牌知名度，扩大市场需求，同时，不断放大自身在标准生产体系管理方面的特长，建设全国性的生产基地。在这样的能力和模式基础上，他们在十年中由一个地方企业发展成全国的大企业。
www.liushuye.com裂变：组织控制能力是关键
在长跑最快50名榜单中，我们还看到了拥有通过不断合并重组使收入规模迅速壮大的企业。中国建筑材料集团公司是这方面的代表性企业，2005年中国建材院和轻机总公司划入中国建材集团，2007年洛玻集团划入中国建材集团，2008年华光集团和中联玻璃划入中国建材集团。
然而，裂变后资产规模壮大，如何使收入水平持续提高，资产如何发挥更大的作用，还需依靠围绕企业的能力内核建立的企业组织能力。大企业如果没有组织控制能力，重组后一时的合并收入增长，并不能阻止其长期衰落的趋势。这一点，在我们掉队最多50名企业榜单中能得到清晰的证明。上海纺织控股（集团）公司、上海华谊（集团）公司以及几家地区医药集团公司，这些由原先行业管理体系合并重组而来的行政性控股集团，虽然短期内具备了一家大企业的体型，可以实现短期的领先，但缺少内部集团化组织管理体系这个能力核，在长跑中就难有持久的动力，因而在2002〜2010年的时间内，纷纷快速掉队。上海纺织控股（集团）公司2002年时500强排名第50位，到2010年下降到第256位。上海华谊（集团）公司2002年时500强排名第72位，到2010年下降到第210位。
因此，我们说“重组者壮”，而不说“重组者久”。企业体格因为外力注入而忽然裂变增大，如果没有后续的组织机理和神经协调功能的跟进，这样的重组将难以推动企业的持续裂变和前进。
协同产业周期：善取势者胜
“男怕入错行，女怕嫁错郎”，仔细分析长跑最快50名榜单，我们看到行业生命周期对于企业十年左右成长快慢的影响重大。在长跑最快50名中，主要业务为煤炭和其他矿产资源的企业达到9家，主要业务为钢铁产品或有色金属加工的企业达到15家，两者相加基本占据了50名快速发展企业的半壁江山。近十年来中国正处于资源价值发现阶段，煤炭等矿产价格及钢材等原材料价格快速提高，城市化进程加速的环境特点，行业发展趋势对于中国大企业的影响仍是直接并重大的。
行业的变迁、产业的兴衰，有其内在逻辑和规律，通常也不在企业个体的控制范围内，处在行业上升周期的企业，我们必须首先承认他们“生来命好”。
然而，“生得好不一定能长得好”。企业在十年的周期内持续领先，没有自身的能力内核支撑还是不行的。即使在高速增长的行业里，也同样存在落后并可能失败的企业。在长跑最快50名榜单中，我们看到了包括天津天钢集团有限公司、广西柳州钢铁（集团）公司等长跑最快的企业。同时，在掉队最多50名榜单中，我们也发现了重庆钢铁（集团）有限责任公司、广州钢铁企业集团有限公司等掉队的企业。在房地产行业，长跑最快50名中出现上海绿城、万科的名单，掉队最多50名中也出现华侨城的名字。
所以，我们说“取势者胜”，而不说“得势者胜”。事实上，能够结合自己的能力核聚变裂变的周期与行业生命周期协同发展，对企业成长速度有重大影响。至少在十年左右的时间内，企业有“势”能更有为。但有势者无核却难以保证成功，只有培养足够的能力核基础，善于取势方能在长期的成长跑道上保持领先的速度。
