?20世纪90年代领导层不稳定，是摩托罗拉公司面临的一个重大问题，近来该问题更是到了最严重的程度。高尔文兄弟创立公司时，把眼光投在了非常具体的市场需求上，而且随着时间的变化和新技术的发展，公司的转型也非常成功。保罗?高尔文主持公司业务直到1956年，他的儿子罗伯特?W?高尔文（RobertW.Galvin)执掌摩托罗拉公司达30年之久，然后将公司交给了乔治?费希尔(GeorgeFisher)。乔治?费希尔来自公司内部，执掌帅印至1993年，之后去了柯达公司，但他在柯达公司并不成功。另一名来自摩托罗拉公司内部的高级管理人员加利?图克(GaryTooker）接替了他。
www.liushuye.com1996年，罗伯特?高尔文的儿子克里斯托夫(Christopher)成为公司的CEOo2003年，克里斯托夫被董事会解职，取而代之的是爱德华?J?赞德(EdwardJ.Zander)，这也是摩托罗拉公司75年来首次由外来的人来执掌。对摩托罗拉公司来说，拥有稳定的高层不仅对内部有利，也有利于加强外部对公司的信心。
通过对摩托罗拉发展里程的回顾，我们可以得出以下的结论——
一直以来，摩托罗拉公司随顾客的偏好和市场条件的改变而进行不断的自我转型，改变产品和生产线，它的做法是世界一流的。通过六西格玛管理和员工培训来提高产品质量和生产率，公司取得了非常好的效果，也间接地推动了美国经济，因为其他企业学习并采纳了这些原则。但是流程的改善仅仅是一个公司获得成功的部分原因。
摩托罗拉公司以及其他非常成功的公司所面临的挑战是：公司越来越大、越来越复杂，很难找到增长的机会，也更难找到一个统一可行的战略。这时，每家公司都会意识到能力比任何具体产品更重要，因而也就需要为这些能力寻找有利可图的用途，或要了解是不是开发或获取新能力的时机到了。
摩托罗拉公司近来低于正常水平的表现，不是一系列的错误造成的，这些错误还不至于毁掉整个公司。其主要原因在于，这家多业务公司的不同部门中出现的战略和执行错误不幸地叠加到了一起。虽然这些错误的类型相似，但如果它们变得系统化又不加以改正，就有可能毁掉整个公司。需要注意的是，改正这些错误应该更注重重新定义与开发能力，而不是修补流程：
·设计哲学。
今天的消费性电子产品卖的是外观与噱头，因为大多数产品的特征十分相似，任何创新很快就会被人学去。摩托罗拉公司过去还没有生产过十分时尚的产品，但如果它想继续在消费性电子产品领域中作为领先厂商，设计就应该成为其必备的能力。
·设计速度。在所有领域，产品的生命周期都变短了，因而产品进入市场的速度问题也提上了议事日程。手机的数字化转型以及增加摄像功能，都是摩托罗拉公司需要奋起直追的方面。我个人并不想拥有一个带摄像功能的手机，但成千上万的消费者需要。摩托罗拉公司需要学会更有效地扩大产品范围，就像它过去所做的那样。有人会问，摩托罗拉公司作为寻呼机的发明者为什么没有开发黑莓①(‘Blackberry'，“黑莓”是指一种移动电子邮件系统终断)这样的产品，或涉足卫星收音机领域？它是考虑过像这样扩大产品范围但后来又决定不采取行动，还是压根儿就没有看到这种可能性？
·供应链执行。摩托罗拉公司近来的零件短缺问题可能是独立的事件，但对于这样一家以高质量生产而著称的公司来说，这可不是一个好兆头。
·更加关注技术商业化周期。铱星业务显示出企业严重脱离实际，早在该项目进入市场运作之前就已经发出了警告信号。公司未能理解顾客、成本和其他替代做法，认为沉没成本无关紧要。当发现出了问题时，经理和高级主管们往往只关注已投入的资金，想着抵消费用，而不去关心情况变化后项目会取得什么结果。在1986年时，这个计划是个好主意，到20世纪90年代早期就应该打一个问号了，到90年代中期，它已经成了一个坏主意。可是这个服务费用十分昂贵的计划还在继续执行。虽然其他公司也参与了这个项目，但是作为铱星项目的奠基人，摩托罗拉公司应该考虑减少损失，早点结束该计划。
摩托罗拉公司的能力在电子产品领域。大多数人认为，任何有强项的公司都应该继续把精力集中在这些强项上。但是，即使摩托罗拉公司获得了极大成功的领域也在发生变化，而且其他传统硬件生产商正在进入服务领域。苹果公司在网上出售音乐，IBM公司60％以上的收入来自软件和服务，那么摩托罗拉公司是否也需要开发新的能力和方法，以避免将来进一步犯错呢？
