领导者的时间：思、学胜于行
巴菲特的网名是T-Bone，比尔•盖茨的网名是Chalengr（巴菲特认为，它是被故意写错的Challenger）。他们有时会约在一起打几个小时的桥牌。
沃伦小时候，送过报纸。他说自己不喜欢当GM的CEO。“你的生活被那些你根本没有办法进行选择的事情给侵占了。我真的就是不想这样做。”
时间本身产生于社会交往。巴菲特所厌恶的这种时间，实际上意味着必须去面对一些不喜欢的人，处理一些不喜欢的事。“挑战者”说：“我从沃伦身上学到的东西多得令人难以置信，其中有些事情是能够用语言表述的，比如真正地看好你日程表上的时间，尽可能多地重视你闲暇的时间。我最高兴的时候是沃伦从他的日程表里走出来的时候。”
www.liushuye.com在巴菲特的理念里，（领导人应该）读得和想得更多，而做的相对较少。早上，6:45左右，巴菲特起床，然后阅读五份报纸，8点或者9点进办公室。他每天有75%~80%的时间都花在阅读上。除了报纸，还有各种类型的年度报告，杂志，美国证监会需要的年度、季度报告。如果没有什么事情，他3点钟就要回家了，当然有时候6点钟或者更晚才回家。他每周要花12个小时在网上打桥牌。
这容易让人想起登山家王石先生。做董事和董事长就应该这样，多思考，多阅读，挑选合意的经理人，监督他们，同时又充分授权。可惜，大部分董事长都做不到，或者不称职。
经理人的管家意识
经理人在巴菲特这样的领导下如何做事？他们又何德何能能入巴菲特先生、芒格先生的法眼呢？
巴菲特先生给“管家们”定的规矩很简单，却很苛刻：①你拥有它100%的权益；②这是你和你的家族拥有或者即将拥有的惟一资产；③你在至少一个世纪里不能出售或者兼并。
经理们如果在股权资本收益率的实现没有做好，那么他们就不敢，也不能叫巴菲特先生“沃伦”。因为，巴菲特和芒格最看重的就是这个指标，而不是每股收益中的持续赢利的实现情况。巴菲特是算账的高手。他是不会为这样的经理人鼓掌的—有的CEO宣称在其任职期内将公司收入增加了4倍。但是，在储蓄账户内，将利息再投资，年均利息8%，18年内就能增加4倍。若是这样的4倍，又有什么了不起呢？
不要指望巴菲特会同意拿出公司的留存收益来给经理们发高额的奖金。他是一个同舟共济理念的典型主张人。“很多公司的薪酬计划以全部或者大部分靠留存收益—也就是从所有者手里剥夺来的收益—产生的收益增长来慷慨地奖励那些经理人员。”
伯克希尔-哈撒韦在购买一家公司的时候，它要考虑4个变量：①我们能够理解的业务；②有利的长期经济性；③有能力的而且值得信赖的管理团队；④合理的标价。而评价一项业务是否伟大，关键要看其是否拥有持久的保护投入资本获得良好收益的“壕沟”，也就是核心竞争力—这就是巴菲特董事长理解业务的方式。
巴菲特并不看好明星经理人对于“壕沟”的价值—如果一家公司需要一位超级明星来产出伟大的成果，公司本身不可能被看做是伟大的。一项产品要有“特权”，它必须：①被渴求；②无替代品；③不受价格的影响。这是经理人工作的准绳和追求。幸运的是，巴菲特相信他的经理人擅长拓展“壕沟”，因为他们充满热情。
经理们经常要考虑的问题是资本成本（并购、开发新的产品、投入新的研发、建设新的渠道等等）、资本分配以及红利政策。他们是应该把利润分一些给股东呢，还是留存起来另作他用？是把它分配掉，在需要用钱的时候再去发行新股或者向银行借贷，或者发发企业债呢？
这个问题的答案极其诡异，或者说根本就没有所谓的“正确”答案。聪明人会告诉比他们笨一些的人说，因时、因事、因人制宜。实际上，这是废话。更可笑的是，这样的废话却被当做哲理来膜拜。要回答这个问题是关键是：“通过留存而不是支付，我们能否创造出赢利？”在巴菲特看来，大多数经理都缺乏恰当分配资本的能力，咨询顾问、同事或者投资银行家都帮不上什么忙。那么，伯克希尔-哈撒韦是怎么做的呢？须增加每股内在价值，并避免会降低内在价值。
至于红利政策，巴菲特把收益分为受限收益和非受限收益。前者是指，“在很多业务里，特别是那些具有高资产/利润率的业务，通货膨胀造成了某些或者全部的报告收益成为人为的数字”。这样的收益是不应该被分红的。至于对非限制性收益的留存（或者说“截留”）应该有一个合理的预期—公司留存的每一个美元，至少能够为所有者创造一个美元的市值的情况下才能够留存。“这种情况只有在留存资本产生的增量收益等于或者高于投资人在一般情况下能够获得的收益的情况下才应该出现。”
www.liushuye.com在伯克希尔及其旗下公司，成本意识被强调到了极致。巴菲特举了个去当地报社刊登讣告的寡妇的例子作为自己的楷模：当听说收费是每个字25美分的时候，她提出来的内容是“弗雷德•布朗去世”。随后，有人告诉她，最少按11个字起算，这位刚刚丧夫的妇人说，“好吧，那就改成‘弗雷德•布朗去世，高球杆转让。’”
看看巴菲特都喜欢什么样的经理人吧。2005年11月21日，商业在线的老板凯西•拜伦•塔姆拉兹（CathyBaronTamraz）写信给沃伦，希望他收购商业在线。巴菲特说自己特别喜欢凯西对公司这样的描述：“我们驾驶的是一艘紧凑的船，而且严格控制不必要的开支。这里没有秘书也没有管理层级。但是我们投资了大笔的金钱去获取技术的优势，而且能够推进业务的发展。”
双赢的并购
克希尔和巴菲特做得最多的事情，大概就是并购了。他不无兴奋地引用德鲁克的言辞来为自己热衷并购活动添花。“做交易是激动人心的而且非常有趣的，而劳作是污秽的。管理某项业务从根本上说是从事大量琐碎细致的工作，做交易却很浪漫，很性感。”
但是，巴菲特还是要一如既往地“掩饰”他的繁忙。他说自己最佳的并购策略，就在电话机旁边等待铃声响起。幸运的是，这电话真的不时会响起。打来电话的人，有时候是被并购公司的企业家朋友。
不过，巴菲特在并购上并非没有折戟沉沙过。早年的时候，他也亲吻了一些青蛙，可是这些青蛙没有变成王子，因为它们是蟾蜍。
他的一个职业高尔夫运动员朋友强化了他的反省。“练习并不会变得完美，练习只会变得完蛋。”从此以后，巴菲特的并购策略是用合理的价格去并购优秀的企业，而不是以优秀的价格去购买平庸的企业。
要把优秀的企业收归门下，可不是那么简单的，就像古代养门客的君子，他必须能为其提供舞台（所谓的知遇之恩），并且信任他们，尊敬他们（比如“长铗归来兮”的故事）。优秀的企业就是一群优秀的人。
并购活动常常为媒体格外关注，这很可能是因为并购活动大多数都会失败。“大多数的交易确实损害了并购方股票持有人的利益。”巴菲特显而易见是在告诫那些趾高气扬的并购企业的CEO：“大多数重要的并购，都表现出了一种恶名远扬的不平衡：它们成为了被并购方股票持有人的富矿；它们增加了并购方管理层的收入和地位；而且它们还是为双方服务的投资银行以及其他专业人士的蜜罐。但是，很遗憾，它们总是减少了并购方股票持有人的财富，通常的情况下程度都非常大。”
