根据你所在行业的不同，你的专长对你的聪明员工可以起到增补（同一领域）或者互补（不同领域）的作用。在律师事务所，律师资格是从业的前提，没有法律方面的资历背景是很难领导一家律师事务所的；但在广告公司，重点在于创意的原创性，你可以利用互补性的技能来领导广告公司，比如，让你的聪明员工负责撰写出色的广告词，而你自己则负责处理和客户之间的商业关系。
英国某家大型啤酒公司的营销总监，我们不妨叫他汤姆·纳尔逊，他就是一个拥有互补性技能的领导。他对传统的酿造技术和鲜啤酒工艺并不精通，但是他对企业的销售和营销业绩了如指掌，由此获得了“数据纳尔逊”的美称，广受员工的敬重。纳尔逊援引数据的能力简直匪夷所思，比如在全国范围内随便挑一个区域，他都能准确无误地报出前一天公司在那个区域卖出了多少桶啤酒。他对业务的精通带给了他权威性和可信度，所以在产品开发方面，酿酒师们都会认真考虑他的意见。例如，纳尔逊对市场口味的解读，带动了公司低酒精含量啤酒的开发。
具有增补性专长的领导人也许更普遍：微软公司的比尔·盖茨（BillGates）强调自己作为软件工程师的能力，必能宝公司（PitneyBowes）的CEO迈克尔·克里泰利（MichaelCritelli）名下有数项专利，理查德·赛克斯坚持要别人称他为赛克斯博士。这个头衔使他在属于聪明人的专业圈子里获得了尊重，身为一个跨国制药公司的董事长，并不能带来这样的荣誉。
但是，凭借自己的专业知识，尤其是增补性的专业知识，领导者未必就能够赢得聪明员工的认可。领导者在展示自己的专业知识时一定要十分谨慎，不要挫伤聪明人的积极性。原英格兰国家足球队教练格伦·霍德尔（GlennHoddle），曾经要求他的明星球员戴维·贝克汉姆（DavidBeckham）做一个特定动作，贝克汉姆做不了，国际知名球员出身的霍德尔就说：“瞧我的。”他毫无瑕疵地完成了这个动作，但是这一举动使他失去了人心：别的球员将他的行为看做是对贝克汉姆的公然羞辱，他们不想自己也受到如此对待。其实，这样的事例在商业中层出不穷，威廉·肖克利（WilliamShockley）的经历也许最具戏剧性和悲剧性（参见副栏“八个背叛者”）。如何避免这种局面呢？一个非常有效的方法就是在聪明员工中挑选一位内应，和他建立联系。这位员工的角色有点类似于人类学家，他能阐释他们那个圈子的文化，并和希望理解这种文化的人分享。这在新领导上任之初尤为重要。对于空降到高层职位的领导来说，准确把握一个组织是很困难的。一位领导者向我们承认，他刚上任时被员工们挤眉弄眼、推推搡搡、沉默不语等举动完全搞糊涂了，是一位在这群聪明员工中工作了多年的中间人，向他解释了其中的种种微妙之处。
WPP广告公司的马丁·索雷尔乐于声称自己利用逆反心理来领导聪明员工，他说：“如果你希望他们往右，你就叫他们往左。”他的话揭示了管理聪明员工的一个重要事实。如果你对他们施加压力，结果多半会把他们赶跑。正如很多成功领导者所认识到的那样，你必须做一个仁爱的保护者，而不是传统意义上的老板。为你的聪明员工撑起一把保护伞，鼓励他们去试验，去参与，甚至去失败，同时也悄无声息地展示出你的专长和权威。也许有时候你会心疼花在聪明员工身上的时间，但是如果你学会了在保护他们的同时，给予他们大显身手的空间，那么，当你的员工成绩斐然、你的企业蒸蒸日上时，你会觉得所有的努力都是值得的。
