“当一项产品价格下跌到大家都无利可图时，就是鸿海开始赚钱的时候了。”这是外界对鸿海盈利能力的评价。只是，在代工利润日益稀薄的今天，郭台铭真的能轻松消解涨薪而增加的50亿成本吗？
十二连跳让媒体的聚光灯对准郭台铭，而不久后郭台铭宣布的补救措施几出所有人预料，如果真正实施，普工的底薪工资将增加一倍还多，有原本的900增加到2000。其速度与猛烈程度超出人们想象。
郭台铭为何“疯狂”加薪？外界估计涨薪带来的50亿人工成本又如何化解？
善于成本控制，是鸿海（富士康母公司）能参与全球竞争的一大关键，面对外界的担心和质疑，郭台铭淡定作答：“太小看鸿海了”！只是，此一役非比寻常，这个一贯能创造神话的“传奇”商界人物，这一次又要怎么续写传奇？
富士康神话
2004年，美国《商业周刊》（BusinessWeek）公布了“世界科技百强”，其中有高达70%的企业，在2003年时并未名列榜上，说明了科技产业变动之快，不管是在景气谷底或是高峰，景气来了，一样有企业遭到淘汰。只有鸿海竟然连续七年都榜上有名。接下来的几年中鸿海多次登榜。
美国《财富》世界500强排名中，鸿海集团（富士康母公司）排名2005年，371位；2006年，206位；2007年，154位；2008年，132位；2009年，109位。尽管受金融危机影响，2008年富士康依然保持强劲发展、逆势成长，其2008年营收达到618.61亿美元。出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄居大陆出口200强榜首。
“只要我们不被打死，就可以更上一层楼”，这是鸿海内部的一句名言。从某个角度来看，这话不假。鸿海置身于最不易生存的行业中，又能具有这么大的爆发力，外界都为之侧目。
前《哈佛商业评论》主编卡尔（NicholasCarr）在所著的《IT有什么明天？》（DoesITMatter？，大块文化出版）中指出，计算机运算成本只会不断下降，卡尔并以每秒百万个指令（MIPS）单位成本为例，1978年，每MIPS是480美元，1985年是50美元，1995年是4美元，“未来，只有竞争和淘汰，因为成本会一直降低”。
富士康的产品平均售价（ASP）每年都在掉，有的甚至一年跌30%，但富士康的营收为却还可以有30%成长？2004年股东会上，郭台铭看着台下的股东，自信满满地说，“这代表我们的出货量其实成长数字远大于30%以上，甚至是30%的好几倍。”
时任花旗美邦银行董事总经理KirkYang这样评价鸿海的盈利能力：“当一项产品价格下跌到大家都无利可图时，就是鸿海开始赚钱的时候了。”
2000年之后，所有企业面对股市崩盘、SARS、政治环境和油价的纷纷扰扰，鸿海依旧维持了预定的成长轨迹，“像油价涨价、或币值变动，又不是只涨你一家！”郭台铭一贯霸气地说，“但是，我们从来不讲理由，因为面对环境危机和竞争，本来就是CEO的责任。”
铁人铁腕
郭台铭的霸气十足与军事化管理在业界是出了名的，他常说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”郭台铭每天工作十五六个小时，为了确保纪律和品质，他经常身先士卒，对于每个环节都重复演练，不容些许差错。台湾已故的经营之神王永庆追根究底的“执行力”更被他奉为圭臬。
郭台铭一直就是吃苦耐劳的典范。1989年郭台铭开始拓展美国业务时，请了一位美国经理，两个人可以轮流在高速公路上开车，通常是一早先去拜访当地一家公司；接着开车出发到下一个城市，通常下午可以抵达，继续拜访第二家公司；在傍晚结束前上路，在晚上十点前到达下一个城市，休息，隔天一早就开始再拜访当地公司。
www.liushuye.com就这样一天跑三个城市、拜访两家公司，两年下来，郭台铭常对朋友开玩笑说，“我连高速公路旁的美国知名连锁餐厅Denny's的菜单都会背了。”这名美国经理不但当司机，也是郭台铭免费的英文老师，可见得郭台铭的精打细算。只是每次郭台铭回台湾，这名美国经理都要请一星期长假，郭台铭好奇地问他为什么，他回答：“每次和你出差，就会体力透支。”
如果需要坐飞机，郭台铭一定坐红眼班机，也就是晚上飞、早上到，因为没睡好，每个旅客眼睛都充满血丝，但却省去住旅馆的费用。
2002年4月，鸿海为了争取苹果计算机第一台六十四位服务器Q37的订单，这是苹果下一阶段最重要的产品，因为储存量大，而且功能速度更快，苹果为了抢进市场，要求鸿海在四个月内完成量产，“如果达成目标，未来订单都是我们的！”一名人员回忆当时的情况，但更大的惊讶是，郭台铭亲自换上了厂长制服，下工厂生产线掌握生产的每一个环节。
2009年的鸿海股东大会，郭台铭放言，2009年营收依然要延续他每年增加三成的目标，他自己也慨叹，“超过一兆的公司一年要增加三千亿营业额，就好像每年要生一个二十五岁的孩子一样。”而2008年公司增长仅22%，郭率先垂范，经常开会到半夜。“领导人要以身作则，任何困难的事，我半夜一定不睡觉在场。”郭台铭虽然是个满口“语录”的战略制定者，但他也绝对是个执行家。
郭台铭驰骋于全球版图，还凭借其一向自豪的“军事化管理”。
他是台湾第一个起用大量博士的企业家，可是这些博士一点都没被当成宝。某位曾任产业路线的资深记者、现职台湾电视评论员，生动地描绘郭台铭一次开会的情节，恰如其分地诠释了他的管理风格：某次开会前，郭台铭坐着，他面前只有一张椅子，二十几个博士全站着，由郭一个个亲自发问，问到最后，郭董说：“嗯，张经理讲得最好，事前有准备，你请坐！”其余的人继续直挺挺地站着，直到开完会。
台湾媒体界名人陈文茜曾有幸获准进入郭台铭总裁办公室参访。陈文茜事后形容，他的办公室里摆满了好几十座立架，每座立架上都是张精心绘制的图表，每当有事业群干部进来开会，他就往立架前一站，翻到特定图表，每幅图表上都有某位干部押上日期的签名，当场在郭董面前确认某位干部的承诺是否达成目标。
“铁人”郭台铭也用铁人的标准锻造着手下大将，并从上往下贯彻之。
突变、应变
走进富士康的车间，你立刻会理解什么叫“劳动密集型高科技制造企业”。
放眼望去，机器与一排排工人相得益彰。工人们垂首而立，手中活计各不相同。用左手还是右手，先拿哪种工具，都有固定顺序，前后机台完成各自工序的速度，要配合得恰到好处。车间一端悬挂着液晶屏，上面跳跃着两排红色数字：第一排是当天要完成的目标产量，第二排是目前工作进度。辅以看板管理。
生产线最近曾管理者是线长，他的职责之一就是控制人力成本，每当投产一种新产品时，线长会和工程科学部门一起评估：产品需要哪些岗位，每个岗位多少人，每个人的动作时间如何搭配，测量动作会细化到以秒为单位，然后，根据这个标准，看看哪些工作能够组合，能放一个人的地方绝不放两个人。
在富士康，工人们每天固定时间起床，沿着固定路线上班，穿着同样的工装，在冰冷的机器前重复同样的动作。
富士康就这样在深圳运行了22年。
只是，当85后、90后员工登场，并迅速成为一线工人主体时，富士康的平静不复存在。
