与对手共享市场
--柯达全行业收购中国胶卷市场始末
1998年2月23日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商美国柯达公司出资3．8亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料厂。这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕。
重振柯达
感光材料的研制和生产已有百余年的历史。但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国的爱克发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾。然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25％的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已非富士莫属了。
柯达失势的原因在体制。长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬息万变的世界市场。其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元。
1993年底，柯达公司董事会举手表决，解除了Ｋay Whitmore的董事长职务，56岁的裴学德（Ｄr．Ｇeorge Fisher）入主柯达。裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官（ＣＥO），在商界享有很高声誉。裴学德上任伊始，便大刀阔斧进行改革。1997年12月，柯达公司董事会宣布，拿出10亿美元，在两年时间内，裁减1万名雇员。而在此前的9月份，公司已经砍掉了200个中高级管理职位。1998年，柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少1个亿。
裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以帮助打开日本市场，并建议美国政府考虑对进口的富士胶片增收关税。与此同时，柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。
1994年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司代表团来到中国，向中国政府表达了柯达的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业。裴学德在向新闻界解释柯达看好中国市场的原因时，是这样说的：“只要中国有一半人口每年拍一个36片装胶卷，足以将世界影像市场扩大25％；中国每秒多拍500张相片，便相当于多了一个与日本或美国相等的市场，中国的潜力比其他任何地方都要优厚。”几个月后，裴学德与朱■基副总理达成原则性协议，双方就这一问题开始谈判。
争夺市场
美国柯达和日本富士是世界感光材料业的巨头，又是竞争对手。近年来，西方经济不景气，波及感光材料工业，使该行业的竞争日益激烈。柯达和富士一直都在寻求降低成本、开拓市场的新途径。
目前，世界感光材料的消费水平是：美国人年平均消费彩卷3．7个，日本人3．1个，中国人0．1个，但中国感光材料消费的年增长速度则分别是美国的4倍，日本的5倍。预计到2005年，中国将超过美国和日本，成为世界第一大感光材料市场。正是看好这一点，柯达、富士和爱克发纷纷把目光投向中国，希图扩大在中国的市场份额，进而垄断中国市场。
在这些巨头进入中国市场前，应当说中国的感光材料工业还是具有一定基础的，共有天津、上海、汕头、厦门、无锡、辽原、保定7家感光材料工厂，但在洋货的大举进攻面前，这些企业纷纷败下阵来，6家企业陷于停产和亏损境地，最多一家负债已达40多亿，只有乐凯尚余一丝招架之力。
洋货进逼中国市场的手段有三。其一，廉价销售。在美国本士，柯达彩卷的零售价格为5美元左右，在日本国内，富士彩卷大致也在这个价位上；国际市场批发价，柯达卖2．6美元，富士卖2美元；而到了中国的海岸价，柯达和富士只卖1．3美元。
其二，设立专卖店。柯达和富士凭借其雄厚的财力，在中国各地建立销售网点和彩扩店。他们采取免费装修门面、优惠提供冲洗设备、让利洗扩、高额回扣、出国培训（旅游）等促销手段，强占国内零售市场。目前，柯达在中国设立的专卖店有3500多家，富士有2000多家，爱克发有500多家。
其三，合资控股。通过合资控股，可以就地生产，就地销售，增强竞争实力，控制中国市场，挤退外来竞争者。富士几次与中国同行谈判合资末果。柯达在同乐凯的合资控股谈判失败以后，选择了汕头和厦门为合资控股对象，并出资买断了其余几家感光材料企业的合资合作权，以防其他外商与它们合资合作。
应当说，中国老百姓最早认识的洋彩卷是柯达。1979年3月，广州艳芳照相馆在国内首家提供彩色照片服务，其彩扩机和原材料就是由柯达提供的。但富士后来居上，凭着日本人的精明和执著，很快就超过了柯达。80年代的中国彩卷市场，可以说是富士一统天下，市场占有率最高时曾达到48％，直到1997年，富士在中国市场的占有率仍超过40％，领先于柯达。然而自裴学德的中国之行后，富士在中国的日子似乎艰难起来。据北京一些富士专卖店的人士说，1995年来店冲洗的胶卷中，富士占80％，但到1996年就只有60％了。1998年一次由第三方作的市场调查表明，柯达彩卷在中国市场的占有份额已经达到48％，首次超过富士。有人形象地称中国的彩卷市场为“红、黄、绿”大战，即红色的乐凯、黄色的柯达、绿色的富士。在这场争夺战中，柯达的优势正在逐步显现。
然而，柯达在中国市场的最惊人举动，还是它的“全行业收购计划”，这是柯达打败富士、最终占领中国市场的决定性一招。
收购行动
80年代中期，厦门福达和汕头公元花巨资分别从柯达和富士引进全套生产线，中国感光材料业从此开始了“3年跨越20年”的进程。但在与洋胶卷抗衡几年后，发觉力不从心。原以为掌握了先进工艺、提高了产品质量，销路就不犯愁了，不料想柯达和富士已从后门悄悄溜入，占领了大半个市场。从80年代后期开始，中国胶卷业陷入全行业亏损境地，福达和公元两个品牌已基本从市场上消失，老百姓认可的还是柯达和富士。
就在这时，裴学德来到中国，他的全行业收购计划正符合中方的意愿，当然出于民族感情，反对的声浪还是很高的。但中国政府最终的态度还是：“卸包袱、让市场、换技术”，只有这样才能最终达到提高中国感光材料工业的生产能力、开拓更广阔市场的目的。然而，谈判的过程却是异常艰难的，上上下下，反反复复，从1994年到1998年，历时3年多，共进行了70多个回合的谈判。根据最后达成的协议，柯达出资3．8亿美元收购福达、公元和阿尔梅3家企业，由柯达、福达、公元3家公司联合组建柯达（中国）股份有限公司，柯达占股80％，福达、公元各占10％；由柯达和阿尔梅合资组建柯达（无锡）股份有限公司，柯达持股70％，阿尔梅持股30％。
对中方来说，柯达并购案的好处在于：（1）解除了沉重的债务包袱；（2）提供了2000人的就业机会；（3）柯达将在未来的10年内向这些企业投资10亿美元；（4）柯达承诺在短时期内把柯达（中国）和柯达（无锡）建成世界一流的感光材料生产基地，“产品质量与美国和澳洲的一样，达到世界顶级水平”。而柯达通过此次并购，可以获得以下好处：（1）迅速取得本地化生产的物质基础；（2）可以进一步将产品成本降低15％-20％；（3）借助中方企业的力量，建立更好的销售渠道；（4）中方承诺4年内不批准其他外资进入中国感光材料市场（这一条显然是针对富士的）。
此次并购分两步进行。第一步，由柯达出资金，中方企业出资产，设立两个由柯达控股的中外合资股份有限公司；第二步，由两家公司分别购并三家中方企业的资产（见下图）。
第一步
柯达（中国） 柯达（无锡）
80% 70%
10% 10% 30%
公元 福达 阿尔梅
第二步
柯达（中国） 柯达（无锡）
现金 资产 现金 资产 现金
公元 福达 阿尔梅
按照国际惯例，并购一般有两种模式，即股权并购和资产并购。股权并购是指新企业并购原有企业股权，并成为新企业的一部分，原有企业的风险转给了新企业。这种方法操作简单，不涉及资产的评估，不需办理资产过户手续，节省费用和时间。资产并购则是指由原有企业出资产，并购方出现金，共同组成一个新企业，这是现时许多外国企业喜欢采用的办法。成立新企业的好处是负担轻，不存在职工安置和债务问题。柯达采取的是后一种模式，也可称之为“柯达模式”。
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