当“以人为本”喧嚣尘上的时候，当“人力资源”倍受关注时候，当管理理念不断翻新的时候，当人力资源精英频频暴光的时候，当更多的青年涉足“人力资源”的时候，在一片阴霾的笼罩下，“人力资源”业界弥漫着一股焦躁的气氛，精心粉饰的“专业术语”和“外交辞令”无法平息内心的疑惑和不安，随着泡沫和光环的逐渐退却，真实的面目越来越清晰……
1、在实践中，人力资源管理者普遍面临着难以破解的五大专业难题：薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、操守风险控制。
⑴、薪酬管理
按理说，薪酬是员工对企业要求的底线，而薪酬管理却成为国内企业人力资源管理的头号难题，尤其在发展较为快速的民营企业更显突出。
就员工个人而言，对薪酬的心理规律是：
——薪酬至少应该满足自己的日常消费；
——薪酬应该体现自己劳动付出的价值；
——具有鲜明的攀比倾向，认为自己的薪酬应该不少于公司内“同层次”其他员工的薪酬，更会利用一切机会获知公司内其他同事的薪酬数额；
——自己在同一公司内的薪酬不能减少。
从公司的角度来说，尤其是民营企业，发展较快，更需要不断地从外部吸收大量的优秀人才，在这个过程中，公司既成的薪酬格局就在一次次的“特殊处理”中屡被打破，加之历史形成的原因，企业在忙于业务拓展过程中未能及时对公司的薪酬格局加以理顺，导致问题越积越多，相对“高薪”的难以降下来，相对“低薪”的，企业又不愿“不明不白”地提上去 —— 维持吧，怨言难消，影响工作的士气；寻求变革吧，到处是扎手的“刺”，不只如何切入。很多企业为了尽量避免“麻烦”，还实施了严厉的“薪酬保密”：禁止打听其他员工的薪酬，也禁止向别人透漏自己的薪酬。为此，我也写过一篇题为《“薪酬保密”大解密》的文章，明确指出，企业无法真正落实“薪酬保密”，这也是没有办法的办法。
⑵、职位描述
职位描述是在“岗位职责”基础上，对职位管理的进一步发展，包括任职资格描述、职责描述、权限描述、直接上级和直接下属等。对人力资源管理而言，职位描述的难点在于：
其一，文字量大，任务较重；
其二，过程较复杂，甚至要适应日常的绩效管理要求，需要对公司上下几乎所有工作环节进行摸底扫描；
其三，如请专业咨询公司做，费用较高，恐怕老板不满意；
其四，“不是不明白，这世界变化快”—— 职位描述往往赶不上公司情况的变化快，需要依情况变化对职务描述进行及时的调整；
其五，在对“职位描述”的理解上，常与公司高层不一致，这最为头痛。比如，公司高层认为：一套规范科学的“职位描述”就可以鞭策每位员工自觉尽职尽责，彻底解决扯皮现象，并且就工作中出现的问题可以明确找到责任人——如果高层真是这样理解“职位描述”，确实挺让人力资源管理者们为难的。在此，引用我国“学习型组织”研究权威张声雄先生的一句话：过去，大约80％的工作可以根据明确的规章和程序处理，只有大约20%的工作需要做出判断。并且在过去，判断只是管理人员和专家的工作。今天，工作中的这种比例已经颠倒过来。
⑶、员工培训
员工培训总是要搞的，难点在于：
其一，培训的效果难于确保。正如前文所说，培训机构良莠不齐，培训讲师鱼龙混杂，培训课程严重趋同，培训市场混乱不堪，于是越来越多的企业使出了“非常手段” —— 先由讲师免费试讲，根据试讲效果再决定是否由这位试讲过的讲师培训授课。这也是无奈之举，能接受试讲的讲师毕竟太少，即使试讲，也要占用企业更多的精力；
其二，公司高层往往关注那些“拿来就能用”的“快餐”式培训，人力资源管理者们希望使培训系统化，而员工或许希望培训内容能对自己的职业生涯有帮助，如此三方对培训的理解也有偏差，难于统一；
其三，由于各种原因，接受培训的员工往往难于聚拢到一块儿或难于使培训持续进行。比如由于参训员工的工作地点比较分散，工作又一时“走不开”。再比如，本来对一个特定的员工群体制定一个全年的系列培训，结果系列培训进行还不到一半，这些学员的大部分都已离职，使得培训难以继续；
其四，人力资源管理者们也会不失时机地借“培训”为自己“作戏”，或以“自娱自乐”的方式“聊以自慰”，以此“捍卫”人力资源管理者们的专业形象，或考虑到培训效果说不清，人力资源管理者们也要给企业一个“少花钱多办事”的交代，这些也令培训融入一些不健康的东西，进一步模糊了培训的效果，加剧了培训的“老化” 。
⑷、绩效管理
可以这样说，人力资源管理的核心环节就是绩效管理，其它管理环节如薪酬管理、职位描述、员工培训等都要适应绩效管理的要求。绩效管理的难点在于：
其一，绩效的标准难于确定，这几乎是所有搞过绩效管理的人力资源管理者的切身体会。首先，一些工作岗位的工作性质决定了绩效标准的“模糊”性，特别是那些工作成果难于量化的工作岗位。其次，即使在开始暂时确定了绩效的标准，也难以保持必要的稳定，领导的“创意”、政策的变化、市场的作怪往往迫使绩效标准过频过快地“与时俱进” ；
其二，对多数企业来说，尤其是中小型民营企业，深入搞绩效管理（特别是绩效评估）往往费时又费力，其结果要么使绩效管理半途而废，要么搞了今年却没明年；
其三，各方对绩效管理的理解存在明显的偏差：公司高层往往想借绩效管理分清员工的好坏优劣，甚至把绩效管理当成了裁员的工具和借口；人力资源管理者往往过于学术化地看待绩效管理以至曲高和寡；普通员工则指望绩效管理体现自己的劳动价值，并借此得到更多的实惠；“职场政客”们更是借机深藏不露地施展神通、兴风作浪。如此下来，通过绩效管理或许解决了一些问题、或许搞清楚了一些问题，但由此往往也产生了更多的新问题，“不公平”、“不合理”、“暗箱操作”、“不如不搞”、“不干了”——群众的眼睛是雪亮的，群众的声音更是嘹亮的，群众的热情绝对是可怕的！真是剪不断、理还乱！
其四，绩效管理往往迫于“形势”而走了形式，透视所谓学术成果和实战经验，实质大都限于各种表格的形式和员工表现的量化方案，只不过是表格越来越多、形式上越来越“精美”，员工表现的量化分值越来越细、量化所涉及的范围越来越广，甚至连诸如“团队精神”、“对企业忠诚度”也都给予量化分值。从操作意义上说，绩效管理本身的“绩效”大多仅限于形式，有时在形式之外还会额外生出一堆麻烦。如果把企业本身的问题比成一座沙漠，绩效管理就是沙漠中的风暴，声势浩大的风暴过后，原来的一座沙漠变成了沙漠一座，只是沙丘的形状和分布有了些许改变，甚至原来沙漠中的绿洲也惨遭淹没。
⑸、操守风险控制
如今能让老板们睡不着觉的也就是两件事，一件是市场的残酷竞争，另一件就是手下员工的操守风险。俗话说，“家贼”难防，小偷小摸倒也罢了，要是碰上一手搞垮英国巴林银行的尼克李森那种员工真是不可救药、不堪设想、不寒而栗！从中小型民营企业到国有企业再到跨国企业，员工操守都是不容回避、不容忽视、不容遮掩的现实问题。企业对员工的关心大都带有表演的成分，而企业对员工操守风险的控制防范却是真抓实干，并大都由人力资源管理者们负责具体落实。难点在于：
