令不行、执行不力，让中层管理人员不用事事请示、相互推诿，让所有的员工懂得企业的所有事务工作分别由谁做、怎么做以及如何做好的标准清楚明了、一目了然 ，使企业管理标准化和程序化。
这里的阐述既有来自A企业的真实呼声，也有在这些声音背后我们的思索。目的是希望能够从A企业的个性问题中发现一些普遍的规律性。
在正式阐述这个问题，首先分析一下由此探讨而可能引起的一种错误倾向，那就是：既然流程管理存在这么多的问题，那么我们为什么还要进行流程管理呢？
我们知道，流程管理是相对于传统的部门/职能导向管理而言的；我们还知道，流程管理方式在国内的企业中尚还没有得到普遍认识和推广。所以，在这里谈流程管理的诸多“不是”，一方面对尚未认知流程管理的企业可能是隔靴搔痒，另一方面还会给它们带来一种“早知今日，何必当初”的感觉，于是更加对流程管理“望而却步”了。
事实上，这里有杞人忧天之嫌。因为，在AMT咨询连续开展的多个流程管理咨询项目、研讨、培训中，我们已经欣慰地看到：流程管理模式正在为越来越多的人所接受，流程管理的客户导向的价值创造方式也为越来越多的人所认同。
但是，还是要谈谈已经开展流程管理的企业中在流程管理上可能存在的问题，这里并不是要挑流程管理的刺，而是要从问题中来探究为什么流程没有得到很好的管理。
那么，实施了流程管理的企业都会有哪些问题呢？
或许，A企业不同人员对于流程管理的各种声音会带给我们对流程管理的初步印象：
有领导会说：“流程的责任应该封闭”……
业务部门会说：“流程不是自己的”，“流程不实用”，“流程太复杂”，“流程滞后于业务”……
流程管理部门会说：“控制和效率如何兼得”， “流程如何简化”，“业务部门在流程管理中的主动性如何发挥”……
在出现各种各样的说法的同时，也会有背离于流程管理原则的做法：
工作中将流程放在一边，等到要检查时才突击一下；
流程优化工作没有得到真正的重视和及时的落实，原有的流程又不能很好地指导部门的工作，如此造成恶性循环；
部门间发生冲突时，流程通常被搬出作为保护自己的工具，很少有人从公司利益的角度来考虑如何通过优化流程以使事情做得更好；
流程管理主要由流程管理部门来推动，对于涉及公司各个领域和部门的流程优化工作来说，阻力很大
综合上述的各种说法和做法，梳理一下，就会发现企业流程管理中经常发生的问题大都是：
主体不清 责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。
流程过细 大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。
审批繁琐 环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。
推动不足 推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
以上只是对流程管理的一种定性认识，带有很强的主观性。为了能够对流程管理有个接近其本来面貌的客观认识，我们引入了对流程管理的定量分析方法，相关的评价指标和评价方法在前面的文章“我的流程，到底管得怎么样了？”已有详尽介绍。这里，举出几个对A企业流程管理进行定量分析的实例，让我们换一种角度来看流程。
