这是现实中的故事，发生在中国民营经济大省浙江。一家有着数亿元净资产的出口型制造业公司经营出现亏损，力不从心的老父亲召集3个儿子商议。但3兄弟意见分歧很大，无奈的老父亲最后决定：分家！
分家的结果是，老大继续经营原来的主业；老二拿着自己的一份与人合作成立了一家私募股权投找范文就来 www.liushuye.com资基金；老三则与老乡一起转战各地“炒房”。 2010年春节，3兄弟回到老家团聚，老大的心情比以前好了一些，虽然照旧利润微薄，但订单多了起来。老二和老三则意气风发：老二投资的项目有一个已经过会正等待挂牌上市发行；老三投资房产的收益早已翻番。 最近，3兄弟又碰头聚到一起，这一回3兄弟的心情都起了变化，尤其是老二和老三。私募股权投资领域竞争激烈，PE成本很高俨然过热；楼市急刹车让手里积压了好多套房子的老三心里发慌，一时不知道怎么办好。 差不多在2008年初，宏观调控和金融危机已经让不少民营中小企业感觉压力与日俱增。2010年下半年以来，宏观经济形势风云变幻：流动性过剩热钱汹涌；人民币升值压力持续积聚；物价上涨渐成四面围合之势；银根收紧已成定局。 每个公司迟早都会面临危机。这个危机可能来自公司竞争优势的削弱，监管环境的改变，或者某个灾难性事件对公司运营能力的影响。不管背后原因是什么，CEO无疑是危机管理的第一责任人。 要想有效带领公司度过危机，CEO必须采取三个步骤。首先是准备：CEO必须确保公司能够预测潜在危机并拥有化解危机所需的能力。其次是应对：当破坏性事件发生时，领导者必须制订正确的战略性运营计划，可能包括减少产品和服务，实施大规模业务转型，重组公司架构，开展兼并和收购，启动新一轮创新，或实施领导力变革。最后是实施：CEO需要持续实施应对计划，确保公司达到最终目标。 预测和准备对于任何行业的任何公司来说，危机管理的第一阶段都是学会预测危机。你无法预测未来的每一个挑战，但你可以预想到哪些危机可能对公司最具破坏性，并根据风险的性质和可能性做好相应准备。即使是环境和自然灾害，公司也可以并且必须有所准备。 预测危机并不是常见的风险管理。建立分析模型、计算风险概率的风险管理方法具有一定的局限性。而要弥补这些缺点，CEO必须学会提出更好的问题，并在整个公司范围内统一思想。部门主管往往专注于本部门的业务目标，不会去深入思考公司可能面临的长期威胁。只有CEO能够确保公司全方位地感知和识别问题。 计划和应对当某个潜在危机会对公司构成真正威胁时，CEO就要制订计划，并做出第一轮应对。威胁警报可能会以两种形式响起：领导者认识到某个潜在危机威胁着公司，公司必须行动起来主动出击；或者某个事件引发危机，领导者认找范文就来 www.liushuye.com为公司必须立即做出应对。 在制订危机应对计划时，CEO应该牢记以下原则：CEO是制订和实施应对计划的最关键人物，他们必须对事态直接负责，并愿意对危机应对计划的最终成败承担责任；CEO必须消除人们的惰性，对事态做出解释，并简单明了地指出新的工作重点；CEO必须针对高管团队做出令人信服的决定，提拔接受变革的人，辞退抵制变革的人；让少数高层决策者来领导危机行动，因为小型高层团队比大型团队行动更灵活。 实施和坚持面对商业危机，许多公司都做出了正确的对策，但是没有能够或者不愿意坚持到底。在这种情况下，那些阻碍对策的问题不会得到解决，最终使公司在面对下一个危机时更加措手不及。要实施危机应对计划并维持公司运营，就需要密切关注组织设计和公司文化。CEO必须确保组织结构和公司文化已准备好迎接必要的变革，并能够支持新的公司战略。 最优秀的CEO明白危机总会发生，没有哪个公司能够完全置身事外。但他们也知道，在任何危机中机会总是存在。安全度过重大危机的公司可能变得更加强大，能够更好地预料下一个危机，并为此做好准备。而对于任何带领公司成功走出危机的CEO来说，这份成功可能会成为他的决定性时刻，让大家知道他是怎样一个人。如果你是CEO，这就是危机带给你的潜在机会。公司的下一个危机很可能就将决定人们会怎么评价和缅怀你这位领导者。