有效的经理 下载

我们要求经理人做事有效能“效能”在字典上有两个具体的定义：切实地达到目标或产生所要求的绩效以及创造一个鲜明印象的能力

我们常常把效能与效率混为一谈彼得杜拉克说效率是把事情做适当效能则是做适当的事我非常欣赏这种解释就长期言有效经理人追求的是用适当的方法做适当的事

在很多人的心目中效能代表成功因此需要对成功下一定义如果成功仅限于攀升到组织高峰的少数人则成功的机会非常有限许多有效的经理人之所以得不到这种机会完全是因为金字塔的顶端太狭窄了；当大家争先恐后朝上挤的时候总要有人被挤出来很多人发现在某些特殊领域中亦可以有所成就因此就不以谋取高位的方式去追求成功这种人只要能表现出效能当然也有资格得到成功的徽章

我愿意把成功的徽章颁给攀升到高位的人但不会只把这种徽章颁给这些少数人成功来自效能成功的徽章也就可以颁给在任何阶层上表现出效能的经理人

虽然如此我深信处于企业组织中的每一个人都曾经在某段期间表现出效能当然他们也可能正处于彼得原理所说的情况（晋升到了他们的无能级）；但正如字典所解释的他们一定曾在某一阶段切实地达成了绩效或是创造了一种鲜明的印象

影响力管理既要求工作绩效又要求给人鲜明的印象那些深信“绩效”是唯一应该重视的人可能会对我这种说法感到困惑如果绩效是唯一衡量的基准确实可以省事不少可惜它并不是唯一的基础因此我们就必须另外寻找了

有两位经理在一起吃午餐：

“我早上接到通知说钟文男被任命为副总经理这真令我觉得意外那么杨敏智和王承昌又要如何摆平？”

“上头显然认为老钟能够称职”

“也许不错吧！可是老杨的工作纪录非常出色而老王在我们这一行业中资格最老七年前我曾跟老钟共事过他虽然不错但是有待学习的事情还很多”

“我不太了解老钟这个人但是他总是表现出很有涵养的样子”

“可是他又怎能跟老杨相比老杨负责销售区的业绩是本公司最高的一区我不是不喜欢老钟只是不了解他如何能击败另外两个人”

“上头比较喜欢他”

现让我们检查一下前面这段对话如你曾经在某些大公司做过事你必然会听到过或参加过这类的谈话上述这种对上级判断置疑的反应至少要跟“我很高兴提升了老钟他确实当之无愧”一样地多、

负责评判和提升别人的人都会认为自己的决定绝对客观他们会辩解说这位在较低职位上已经证实是个能干的人应该给他承担更大职责的机会然而当绩效高的经理人与影响力高的经理人摆在一起时前者经常会被忽视原因就是影响力高的人除了工作绩效达到标准之外还能给人有管理能力的鲜明印象他们对上司有影响力因此就获有晋升更高职位的机会事实上他们在晋升之后确实也能创造高的绩效证明上司当初的判断是正确的

我曾经在我服务过的两家大公司——奇异电气和克莱斯勒汽车公司以及在我担任管理顾问的其他许多公司中屡次见到这种事情两个背景和潜力相同的人均在争取某一升迁机会其中一位落选了此中毫无神秘可言原因即是中选的那位具有较高的影响力这是那些错失晋升机会的人千万不能忽视的一个教训

同样影响力高的经理人与部属之间的关系也是如此这种经理人的部属的技术能力也许超过他但是他能运用印象----影响力----来润饰双方的关系使得他的领导地位稳固部属感受最深刻的不是你的生产数字而是你的个性、你的领导形态、你的人生观以及你的言行举止影响力的高低与一位经理人能否有效激励部属努力达成更高的生产力确实具有密切关系

为了避免读者误以为影响力主要是属于个性的问题我要在此强调影响力的基本领域有三：

1．经理人的知识、技能以及运用的能力

2．经理人的个人特质以及运用的能力

3：经理人每日的言行举止所显示对工作、对人以及对自己的态度

我们淡的是整个的人我们谈的是真实的情景我们谈的是生产力和激励我们也是在谈效能以及效能的产物----成功

就我所认识的经理人来说他们都不是一开始就想成为经理人的这并不是说他们不向往更高的职位而是说他们并未把管理视为一种需要高度专门技能的工作相反他们把管理者看成一种身份和特权享有独立行动的自由以及可以寻求更愉快生活的一种工作这正如同任何激励一样一个人总认为他可以得到的收获必然超过他要付出的代价

除了最近的大学毕业生之外目前大多数经理人都是在工作了多年后顺理成章地踏入了管理阶层然后就在管理职位上磨炼管理的技能并且由于好运气而一直保有这个头衔（现在的大学毕业生则要先学习一些管理知识然后又要替自己的各种过失寻找不同的借口才能保住经理职位）

然而大多数经理人之所以能侧身于管理行列中乃是因为他们对上司有影响力然后又能对部属有影响力在某些情况中这种影响力大多是来自知识、天赋或只不过是对本份工作熟知而已在另一些情况中这种影响力乃是因为一个人的优点超过缺点而产生的然而在大多数情况中影响力乃是三件事情的结合：知识和技能、个人特质以及个人的态度这才是使得他们行事有效能使得他们的组织可以达到较高生产力的真正原因

本书以下的章节就是要把所有这三者组合成一个有用的整体


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