又见大包商
大包商其实不是一种商人，而是指一种商贸企业的营销方式，即通过对餐饮终端进行大规模买断经营，获取利润。
2004年前，它炙手可热，“大包商”三个字似乎具备了特别的魔力，每一个餐饮、夜店的酒水供应商都为之痴迷。那些没有做“大包”的，都在不断探听一些知名大包商的销售数字和运营细节，并且尝试在自己企业模仿和实践。
时间到了2008年，它却销声匿迹，几乎没有人再提起“大包商”。进入门槛高、资金占用量大、风险高等问题与它如影随形。短短几年时间，大包商从魅力无限变成了食之无味弃之可惜的“鸡肋”。
以浙江为例，2003年、2004年是大包商发展的高峰期，当时积极对餐饮终端进行大包的有浙江商源、杭州新友、吉马杭州分公司、杭州地达等多家知名企业，以前两者最盛。到2008年，人们提起杭州餐饮大包商时基本只谈地达了。而从全国市场来看，在2007年之后，消费环境和企业竞争都出现变化，大多数商贸企业逐渐退出了这个行列，这种模式似乎被市场抛弃。
不过，在去年年底和今年初的行走中，记者发现，在不少地区，大包商不但没有消失，反而有重拾升势的征兆，只不过表现为核心城市退出，地、县级市场方兴未艾的状态。在不少地级、县级市场，大包商模式帮助商贸企业获得了高速发展。大包商并非我们想象的已经是一种没落的营销方式，而是经过了一场蜕变，与过去的大包商形成了“新”与“旧”的区别。
那么，新大包商们是怎么做的？又是如何规避或者克服以往弊端的呢？其中的关键点和营销核心是什么？
一个成功新大包商样本
江浙之富庶，长旺县（化名）是一个典型。浙江省长旺县，地理位置在杭州和苏州之间，全国百强县排名前60位，2007年人均收入接近20000元，当地因一座造价数亿元(另说是十几亿元)的公用建筑而一度成为网民关注的热点。酒水商欧阳刚（化名）从少年时代起就在这里生活和工作。2006年，他转成长旺本地的大包商，2008年他的泰山特曲以压倒性优势成为当地最为畅销的品牌，而他的公司销售额突破3000万元，自己也从一名普通经销商变成当地数一数二的大户。
精心准备
欧阳刚，现在40多岁，接触酒水时间近二十年，早年进入长旺一家著名的水泥集团就职，在集团下属三产部门从事接待和酒水购销工作。后来改制，在欧阳刚的努力下，这个三产部门渐渐成为欧阳刚自己所有的一家商贸企业。
改制后，欧阳刚并没有彻底离开水泥公司，期间还有很长一段时间一边经营企业一边在水泥集团工作。这样奇特的经历，带给了欧阳刚很大的便利，大型企业工作和经商的双重身份，使得欧阳刚对长旺方方面面的把握游刃有余。但没有与水泥集团完全脱钩，也分散了他很大一部分精力，以至于企业在前几年发展得并不大。不过这并不代表他对自己的公司没有想法。
他认为，如果要做白酒，一定要从杭州新友的产品或者浙江商源的产品中来选择，这两家市场反应快，手法有前瞻性，属于他想要的典型合作伙伴，同时这两家企业旗下有不少都是名牌和销量的“双料冠军”产品，这也正是他想要做的。
基于这种判断，欧阳刚代理的产品有泰山特曲、雪花啤酒、威龙葡萄酒、娃哈哈饮料以及其他一些产品。
对于合作伙伴和代理产品的精挑细选，是欧阳刚成功大包的两大基础。这两点，对于大多数经销商而言并不稀奇，他们大多深有体会，但是，欧阳刚选择合作伙伴和产品的标准却与大多数经销商不同，这就是新大包商成功的关键点之一。我们将在后文中详细谈到。
强势出手
长旺县城内共有星级酒店三家，好的B类店10多家，C类店无数。2004年欧阳刚代理了泰山特曲，2005年泰山特曲的8年陈正式在长旺投入和起步，随后欧阳刚以每家A类店百万余元的费用开始大包。以国际大酒店、红玫瑰大酒店为例，费用投入均上百万元，酒店内所有酒水由欧阳刚供货，酒店方不承诺销量，仅出让酒水供应权。这样一来，三家A类店的费用就是300多万元，按通常的情况算，酒水毛利在10%多一点，这已经意味着他的总销售额必须超过3000万元才能保本。
www.liushuye.com从好的方面看，由于长旺市场普遍接受A、B类店酒水加价率高的情况，欧阳刚在这两类店的毛利率远远高于“通常情况下”的标准；从不好的角度看，由于销量有限，产出有可能无法抵消成本。做大包商，最大的风险就是“开弓没有回头箭”，欧阳刚这三四百万元一旦投入就意味着可能亏损。事实上，做势或者做品牌并不是经销商的分内职责，很难得到上游厂家或者供货商的支持，经销商投入越多，风险也就越大。但“要做势就要做品牌，必须这么做”，欧阳刚认定，这是成为区域寡头必由之路。
新大包原理
欧阳刚的大包店，跟厂家运作盘中盘模式——动用大量资源启动小盘树立品牌，再通过外围销售实现价值有些类似，也是通过大包店建立市场形象，然后再推进全流通实现销量。不同之处在于，他在树一个品牌的同时，以不同种类的多个品牌的销售和由此得来的盈利来分解进店成本，同时让A、B类店以外的分销渠道、流通渠道来扩大和分享这些品牌提升带来的现实利润，让这部分的利润来解放A、B酒店的巨大成本。
事实上，开始在A类店大包之前，欧阳刚在当地以及乡镇上就已经有很多二批商，这是欧阳刚敢于推行大包的底气。之所以要大包，出发点只有一个：通过资金轰炸，从高端酒店和大型单位入手，树立品牌知名度，为二批商炸开动销之路。
按照欧阳刚的设想，成功执行大包模式的结果是宏伟的：形成一张属于大包商的全网，从餐饮到分销、流通，从餐饮渠道产品变成全流通产品，当地渠道之上的绝大部分重要角色尽在掌握之中，各环节利润都能保证，大包商策动整个市场销售通路，区域壁垒被成功建立，后来者难以攻破。
事实证明，他的设想成功了。从2006年第一年大包到现在，尽管也有一些其它品牌在做这方面的尝试，长旺市场局部战争不断，但没人能真正撼动欧阳刚在长旺的地位，也没有哪一个品牌能撼动泰山特曲在长旺的地位。这使得泰山特曲在长旺的发展形势异常喜人，从2006年开始，每年销售额成倍增长，2008年泰山特曲在长旺销售额突破三千万元。虽然准确数据难以查证，但当地泰山特曲的绝对优势，足以说明欧阳刚全渠道战略的成功。
目前，近年来发展迅猛的洋河蓝色经典也在猛攻长旺市场，主推产品价位与五粮春相当，抢下了不少五粮春的地盘。从调查情况来看，洋河的动作还未真正影响到欧阳刚的大包模式。欧阳刚认为这种“玩法”尽管成本高，但自己可控制，也算得心应手。只要不出政策性风险，餐饮渠道的自带酒水不全面放开，上游的供应商能与时俱进，自己再渐渐补充一些新产品，这条路就没有根本性的问题，顶多是适时升级而已。
新大包商的三项修炼
欧阳刚是当下还在进行大包营销模式的众多经销商中的一个，他们的操作模式和核心思想大致相同。从欧阳刚的操作中，我们不难看出大包商们的操作远非重金买店、占有渠道得天下这么简单，而是玩一个系统，这个系统不仅首先关乎经销商自己的实力，还得看产品和品牌在当地的适应性，还有供应商的配合能力等等相关因素。
因此，不能粗暴地用成本太高或者餐饮渠道价值在下降等可能导致一些经销商大包不成功的原因，来否定大包商的价值。在浙江、在江苏、在很多市场，特别是一些二线、三线市场，这样的大包商还很多。一些上游生产企业和品牌营运商的区域经理们，多数还会以能找到这样的经销商而自豪。
