IBM正在下赌注和冒险去创造新的市场机会，并且正在寻求跨产业、跨国界的合作伙伴。也许汽车技术、医疗技术、能源技术与IT技术的融合能把一直追求技术能力攀升的IT带到另外的空间。未来IBM是否还是一个IT公司充满了变数。
再过3年，IBM将迎来诞生百年的生日，成为IT产业里第一个百年老店。在过去的一个世纪里，我们熟悉的王安电脑倒了，曾经著名的DEC公司、康柏公司的名字不见了，还有非常多曾经在IT领域里叱咤风云的企业不见了。也出现了“70后”的微软、“80后”的思科，以及“90后”的谷歌等等为代表的一夜蹿升起来的互联网公司。如果按照每一个企业、每一类产品都有一定生命周期的产业规律，那么在经历了近一个世纪的变迁里，IBM应该已经死过多次。 IBM在近百年的 IT沧桑巨变中，没有死，而且还一直在产业里担当着预知、引领并驾驭产业需求的巨型企业代表，IBM靠什么？
今天，《中国电子报》主要读者，中兴、华为、海尔、TCL、海信、国美、苏宁、京东方、联想、普天等来自中国半导体、通信、家电和IT制造领域的主导企业，正在走出去进行国际化或者期待转型进入蓝海。他们当中有的企业因为与IBM携手，已经转型成为全球整合企业、走在驶入蓝海的路上。我们希望通过解剖IBM，让更多的中国大型企业从IBM身上分享到“变身”经验，期待从 IBM的视角里，找到未来世界的企业游戏规则，期待从IBM预测的下一个服务经济浪潮中，找到中国企业从“中国制造”向“中国创造”转型的蜕变之路。
90年代转型与“三驾马车问世”
去年，TCL董事长李东生在他并购法国汤姆逊公司，进行国际化遭遇困境之时，说过一个故事：鹰的寿命能达70岁，但如果要想活那么长的时间，必须在40岁时做出选择。因为40岁时鹰的喙变得又长又弯，爪子开始老化，无法飞翔，无法有效地捕捉猎物。此时鹰只有两种选择,要么等死，要么经过150天的痛苦蜕变。鹰需要飞到悬崖上筑巢，用喙击打岩石，直到喙完全脱落，等长出新喙用它拔掉爪子上的老化趾甲，再等新趾甲长出去拔掉身上根根羽毛。直到5个月后新羽毛长出，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月。
李东生想借用鹰的故事来昭示正进行国际化转型中处于低迷的TCL，此刻只是黎明前的黑暗，必须挨过这段难耐时光，只有经历重生，TCL未来的路才能走得更好。其实无论什么企业，无论曾经多么辉煌，发展到一定阶段，都必须时时警醒随需应变，否则就会被淘汰出局。即便是IBM这样今天看来立于潮头的企业，在上个世纪90年代中期也曾遭遇过毁灭性的危机：因为固守在大型主机硬件领域的优势而错失了产业转型的良机，一方面IBM在个人电脑业务上，因为微软与英特尔的夹击而节节败退；另一方面因为曾经拥有大型主机硬件高额利润让IBM忽略了正在兴起的巨大的软件市场，给微软、甲骨文、SAP创造了发展的良机。到1994年IBM一年亏损80亿美元，三年累计亏损160亿美元，IBM危在旦夕。决策层只好决定分拆IBM为几个业务独立的小型公司。如果不是因为新上任的首席执行官郭士纳，这个从一家食品公司转行到IT的铁腕人物，断然让IBM止血转型，今天的蓝色巨人就不复存在。
1993年入主IBM的郭士纳，宣称自己不懂技术，但当局者迷旁观者清，他很快意识到正在到来的互联网计算时代正是IBM的机会：新的计算模式将引发产业巨变，大量设备、业务要整合连接到互联网上，而这些连接与整合将使软件和服务成为更大的需求。在那个IBM危难却是产业转折的关头，郭士纳做了两件改变IBM命运的大事：一是在1995年成立“软件集团”，另外一个是在1995年把原来依附于大型主机业务的服务部门独立出来，成立了“全球服务部”。后来所有的事实证明，他的判断是英明的。1992年IBM来自服务的业务收入是72亿美元，但到2001年IBM全球服务部的商业收入已经超过 300亿美元。1993年以前IBM软件还完全笼罩在IBM的大型主机的光环下以依附的形态存在，但到2004年IBM软件的收入超过150亿美元。而到 2008年，IBM软件和服务的收入在IBM总体收入比例中都超过了硬件，分别占到41%和37%，成为收入和利润的最大来源。金蝶软件集团行政总裁何经华在2008年4月2日金蝶从软件公司转型服务公司的发布会上这样评价郭士纳：郭士纳最成功的地方是把IBM从硬件制造公司改造成为服务公司。
今天，我们来看IBM当年的转型似乎很顺理成章，而且正是顺应了用户对IT的需求是先硬件后软件最后是服务的发展趋势。但是在当年，产业演变尚不明朗，对于一个徘徊在肢解的边缘、一个靠硬件吃饭多半个世纪的老牌IT公司来说，当年走转型这一步“是生存还是死亡”？还是未知数。而且上个世纪90年代中期IBM所经历的转型，其跨度之大是任何公司都无法企及的：一个完完全全的硬件公司，从完全封闭的系统走向开放系统；创造了软件集团，大手笔地并购 Lotus、Tivoli以及后来的Informax、Rational和Cognos；服务从IBM的平台走向更广泛的平台，并购普华永道打造出全球服务部等等。其困难超出想象，其所下的决心是破釜沉舟的。
而IBM之所以能够快速转型成功，除了郭士纳有过人的对未来的判断，笔者认为，同样来自郭士纳坚定而强势的改革，郭士纳几乎颠覆了IBM多年积累下来的老派大公司做派，用转型重构出一个全新的IBM机制和全新的IBM文化，让IBM像生存了40年的老鹰一般“去喙去爪再生羽毛”，蜕变成一个全新的IBM。笔者在郭士纳的自传书《谁说大象不能跳舞》中找到的一段话，应该是他经过几年大刀阔斧再造，苦心经营出来的IBM的精髓：“规模大但行动敏捷、具有创新精神但又有严格的规范制度、有科学精神和以市场为导向、能在全世界范围内产生知识资本，并把这些资本转化给消费者。这种新环境会持续不断地孕育学习、变革和自我更新等。它是务实而专注的，也是永远欢迎创新的”。
IBM当年的转型，中国有一个企业是它的最好佐证和分享者华为，这个1987年任正非以2万元起家，后来改写了中国通信制造乃至全球通信制造历史的公司，到上个世纪90年代中期时，华为已经度过了死亡风险极高的创业期，进入快速发展轨道。但此刻的任正非却忧患地意识到华为需要向国外大企业学习来为华为未来走出去做准备了。
1997年圣诞节，任正非远赴美国，拜访IBM、惠普、休斯和朗讯四家高科技公司，看完这些公司，华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼。于是他决定请一个老师来为华为提升内部管理再造流程。任正非看了一圈美国公司，他认为很多国外的企业都有可以学习的地方，但是只有IBM可以做华为的老师，虽然华为与IBM的产品不同，但管理是相通的，更为重要的是IBM从1995年以来进行的转型经验正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。
任正非认为对这种经验的学习绝非仅仅参观几次就可以学到精髓，他的观点与浪潮总裁孙丕恕惊人的相似，2006年春节前，记者与《中国电子报》总编在济南与孙丕恕做对话时，孙丕恕说：“中国企业与国外企业最大的差距，是机制和文化，中国企业缺乏的正是那种能够把知识资产固化、分享并持续地进行创新的机制，而这些东西的学习，只有在深入到这样的企业的内部，和他们变成了伙伴才有可能学习得到。”当然，当年华为向IBM学习的过程也是非常艰难的，全面植入IBM管理体系，在华为内部遭遇到前所未有的阻力，而此刻的任正非与郭士纳有着非常强势的相似的一面，也才有了华为流程再造“先固化再优化”和“削足适履”的故事。其学费也是非常昂贵的，IBM派出50位顾问，在华为一待就是5年，与之配合，华为专门成立管理工程部，进行长达5年的流程再造。根据华为财务部的一位负责人透露，华为5年为流程改革所付出的代价超过10亿元人民币。去年6月，笔者在上海采访中国三大液晶面板生产基地之一的龙腾光电，这个企业也购买了IBM的顾问服务，利用IBM过去几十年做半导体的经验和平台来整合提升龙腾光电的产能，在采访结束离开龙腾光电的路上，笔者第一时间获悉了华为又与IBM签订全球财务整合的顾问大单。正在进行全球化布局的华为，需要一个与国际标准接轨同时还能带动业务流程转型的财务整合，IBM再一次成为华为的伙伴。其实可以不夸张地说，华为从上世纪90年代中期几十亿元收入的中国通信公司演变成为今天年收入接近千亿元人民币的全球通信制造公司，IBM“传、帮、带”功不可没，在华为的血液里，有着IBM的蓝色成分。
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