不过，戴尔还有很多事情要做，比如品牌知名度、重新重视工业设计等。因为这个市场对于戴尔来说是个全新的挑战，而他的竞争对手们已经在这里精耕了几十年，他们更有经验。
菲利斯说，“我们在2007年12月5号出台了直接合作伙伴计划，包括推出专门的分销业务登记网站，细化到营业额的经销商考核标准等。中国市场也将通过该计划对现有渠道分销商进行认真的考察选拔，而最终获得戴尔正式授权的分销伙伴，将在客户资料注册、售后服务支持以及供货保价返点等方面实现系统化、规范化。”
“我们的核心思路还是以能否最直接地为客户服务为标准。这才是戴尔模式的核心基因。”闵毅达说。事实上，戴尔并非天生与分销渠道有仇，分销所带来的销售增长是惊人的，但是，随之而来的信息流、资金流和供应链周期的拉长对戴尔这样一个讲求效率的公司来说，更加致命。
www.liushuye.com闵毅达说，“我不在意IBM的做法是怎么样。但是，我相信我们的方案能够满足更多客户的需求。”
的确，与其他IT服务巨头相比，戴尔进入IT服务领域有不同的发展路数：一方面，与IBM、EDS不同，戴尔并没有把目标集中在IT专业咨询服务，而是致力于产品安装、技术支持和维护服务以及相关的一体化解决方案；另一方面，戴尔不像别的服务供应商那样向客户推荐定制服务，而是通过固定价格和开放菜单赢得客户。
这是把IT服务产品化的一个重要标准。更重要的是，戴尔所关注的IT服务市场需要的标准化技术和产品已开始逐步出现，这也是戴尔公司近年收购一些已经具有标准服务技术的IT服务公司的目的。
而对于用户而言，目前IT服务市场存在一些问题：价格不透明、流程不标准、人员素质不一、满意度较低，市场正处于期待创新体系和模式突破的时期。
显然，这符合戴尔一直以来扩张到其他领域的三个重要标准：首先是看客户的需求以及价值诉求，该市场是否存在不合理的利润空间；其次是进入市场的时机是否能够带来理想的利润；最后是，该领域技术的标准化程度，戴尔是否能加速其标准化进程？
作为IT服务领域的新兵，好在戴尔在过去积累了丰富的PC服务经验和网络，又有收购的产品化IT技术作为基础。作为戴尔直销模式的延伸和补充，IT服务被戴尔公司上下寄予厚望。不过，戴尔依然将在具体业务开展、经验积累和流程设计等领域与IBM、EDS等展开正面较量。
残忍的成本
看起来，戴尔的新策略正在扭转不利的局面，不过，这却带来新的挑战，曾经引以为傲的成本控制正成为新的难题。无论是新渠道的开拓，还是新领域的进入，抑或是公司内部的改组，都使得成本正在迅速上升。
戴尔三季度财报显示，虽然季度销售额超出了分析师预期目标，但是季度利润以及公司对未来几个季度的展望仍然令投资者失望。这也是戴尔在公布历史最好业绩时股价暴跌的原因。
费用在收入中所占比例是衡量一家公司管理成本能力的关键指标之一。但是戴尔公司的费用所占比例在上个季度出现显著上升。销售费用、一般费用和管理费用在收入中所占比例从2006年同期的10.6%增加到12.2%。总运营费用在收入中所占比例从2006年同期的11.5%增加到13.2%。
戴尔公司的季度毛利率也未能实现某些分析师的预期。与上一年同期16.6%的毛利率相比，2007年第三季度的毛利率略微上升达到18.5%，仍然低于某些分析师预计的19%的目标。戴尔公司认为这主要与组件成本有关，它声称组件价格成本并不如公司预想的那样稳定下滑。但是，戴尔公司的竞争对手，如惠普公司和苹果公司，均由于组件成本下降而提高了利润。
在过去的六个月里，戴尔招入了大量外部高管，还收购了几家公司，而它在以前是从来也没有这么做过的。戴尔还改变了传统的直销模式，通过全球各地的零售渠道来销售电脑。这些措施已经延缓了戴尔公司在消费者市场份额的下滑速度。在刚刚结束的季度里，戴尔在美国消费者市场上的收入下滑了6%，与前一季度相比幅度有所减少。尽管费用问题仍没有解决，戴尔公司仍发布了一些正面的消息。它在海外市场上的收入仍保持较快速度的递增，在巴西、中国、俄罗斯和印度四个关键市场的收入总额占到了总收入的32%。总的来说，海外销售占到公司总收入的46%，比去年同期44%的比例相比有所增加。
看来，就此判断戴尔的衰落还为时尚早，除了新举措带来的新气象，我们不要忘记戴尔“抠门”的光荣传统。曾经在戴尔供职11年、官至戴尔亚太区采购总经理的方国健在《海阔天空——我在Dell的岁月》一书中写到，10多年前，他突然接到戴尔本人的电子邮件，询问如果电源线从美国Belden公司转到中国内地生产或者台湾地区生产可以节省多少钱。尽管方不知道Belden卖给戴尔的价格，他还是把台湾厂商大约0.6～0.7美元的价格报给了戴尔。过了不久，戴尔的订单就转给了台湾厂商。
www.liushuye.com在中国，这件事就落到了戴尔中国客户服务中心总经理李元钧的肩上。总部给他下达了一项几乎不可能完成的任务，那就是戴尔在厦门制造工厂的运营成本每年必须降低十几个百分点。这个指标的难度还在于它的基数本来就很小：1998年戴尔在厦门建厂的时候，运营成本只有IT厂商平均水平的一半左右。
在李元钧管理的工厂里，信息管理系统根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有九成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。
当然，成本上升的阵痛戴尔短时间内还难以有所改变，所以要“开源节流”。从长远来看，戴尔在努力做着正确的事情。当直销模式遭遇到瓶颈之后，戴尔必须拿出新的招数来满足更多的消费者，而这看起来要么进入一个良性循环，花更多的成本，赢得更多的消费者购买，获得更大利润。要么进入一个恶性循环，花更少的成本，增长减缓，获得更少的利润。显然，后一种是死循环。
