产品创新一直是IBM的强项，公司研究中心的研究人员注重从需求的角度进行研发，帮助许多IBM客户在合适的时间和地点开发和销售具有出色特性、成本和可用性的产品。
www.liushuye.com对于越来越侧重于IT服务的IBM来说，服务的创新让企业更加与众不同，IBM通过与客户合作，为旅游与运输、零售、银行、媒体与娱乐公司，提供个性化、实时分析、自助服务、基于网络的服务以及IBM的其他创新产品。
IBM与客户一起对其流程进行设计、部署、集成并管理，实现差异化的竞争优势是IBM在业务流程创新方面的大胆尝试。通过业务组件化、系统集成、高级算法和IBM自己在供应链方面及随需应变方面的创新，帮助客户成为真正的“随需应变”企业。
在产品、服务与业务流程方面不断创新保持企业自身的优势之外，更要在商业模式上不断的创新以顺应大环境的改变，同时协助客户创新适合自身的商业模式。
“企业创新最困难的部分并不是创造变化的产品或服务，而是成为不断创新的机构。”IBM通过各种努力使企业文化更具有敏捷性、合作性，以及创新精神。在创新精神文化推广上积极的改变组织结构，使决策更贴近业务并鼓励冒险精神，并开放了企业的合作系统——“思考园地”（ThinkPlace），以激发产生好的想法。
一直致力于不断创新的IBM认识到，创新不仅仅局限于企业，商业创新的全部潜力更依赖于改变商业以外的诸多方面。为整个社会构建一个良好的创新政策和社会环境，也是IBM创新的重要部分。IBM帮助美国形成了的国家创新计划等广泛的社会架构，并在英国、日本和其它地区得到延用。还将努力使客户参与这些努力，推动基于创新的课程、规则和政策的产生。
6个层次的创新内涵使得IBM形成了创新的框架平台，不仅将企业包含在内，更辐射企业之外的整个社会环境，而对于IBM来说，创新已经深入骨髓。
全民参与创新
IBM有38.5万员工分布在170个国家开展工作，劳动力具有多样性和全球性的特点。而公司拥有的客户数目更为庞大，此外，社会公众的力量一样不可忽视，IBM认为，如此庞大的潜在创新群体，具有无尽的创新能力。
因此，每年投入60亿美元用于创新的IBM，在确保企业自身的创新能力的同时，希望所有的员工、客户，甚至社会公民都参与到创新中去。
2003年7月，IBM公司历史上90年来第一次在公司内联网上面召开了虚拟的全体员工即席讨论大会，以便重新审视公司价值。这个名为ValuesJam的72小时会议呼吁员工参与探索公司最深层的价值和共同目标，共有来自不同部门的几千名IBM员工参加。
ValuesJam帮助公司确定了价值所在。一年后，公司召开了第二次会议，这次会议要求IBM员工提供实用的观点来帮助公司实现价值，而不是停留在纸面上。有更多的IBM员工参加了这次活动—贡献、讨论并更新了几千个观点。这两次虚拟全员讨论大会，充分调动起员工参与的兴趣，IBM还由此确立了一种全新的群策群力的扁平化机制——透过网络举行集中式脑力大激荡(简称Jam)。
事实上，IBM在内部设立逆向反馈渠道的做法由来已久。自IBM老托马斯·沃森时代就为打破“自上而下”的管理机制，设立了“向上级递送写着自己想法的纸条”的“Speechup盒子”，但是这些传统的讨论问题方式对于现阶段的IBM——分支机构散布在世界各地的全球企业而言，作用就显得相对有限了，内联网无疑可以解决这一局限。
除了内联网，IBM还为全体员工提供名为ThinkPlace的内联网论坛，采用百宝箱的概念并将其应用到互联网时代。ThinkPlace允许员工针对如何改进流程、把握市场机会甚至解决社会问题发表看法，然后由其他同事针对这些看法阐述自己的观点并提供建议。2007年春天，IBM对全世界开放ThinkPlace，以鼓励世界人民对非洲的经济发展进行讨论，已有超过1万人到这个网站上献计献策。
www.liushuye.com在组织员工参与公司内外部各种创新的同时，IBM也不忘帮助员工成长。今年，IBM宣布开始启动“全球公民计划”，为IBM员工提供全新的功能包。IBM全球公民计划中包括Matching Accounts for Learning，将使合格员工有机会在40.1万个退休账户中创建“学习账户”。员工每年最多可向账户中存款1000美元，员工每存取1美元，IBM配送50美分。员工可决定什么时候通过哪种方式花钱参加外部培训课程，员工如果离职可将账户带走。
一名商学院的教授指出，IBM全球公民计划“是真正的突破，在高度移动的全球经济中彻底改变了公司协作员工为社会做贡献的方式。”鉴于此，IBM希望全球公民计划能够帮助公司吸引并维系天才员工，推行鼓励不断学习的文化。这个创新计划也是体现公司价值的有力证据。
