“火车跑得快，全靠车头带”，这句话是毛泽东时代用来形容“优秀党员干部”的流行语。联想老板柳传志也常把这句话挂在嘴边，他说：好人才有三种，第一种是能自己独立做好一摊事；第二种是能带领一群做事；第三种是能制定战略的人。
柳传志认为：企业的火车头是经理室，经理室的火车头就是总经理。因此，一个好的总经理就成了企业组织的“龙头”环节。马力强劲的火车头可以挂接更多的车厢，可以使火车跑得更快。美国通用电气公司前任董事长、总裁杰克·韦尔奇在八十年代初上任时，通用电气公司是一个有几百家中小企业、每家企业都有利润而又在美国本土都排不上座次的大企业。杰克·韦尔奇对这种情况感到忧心忡仲，他认为未来世界只有那些具有规模经济地位的企业才能立于不败之地。于是他通过卖出企业买进企业对通用公司实行产业结构和企业结构调整。之后的通用公司把数百家下属企业变成了十几家大企业，但每家企业在相关领域都居于世界前五。通用公司的员工把杰克·韦尔奇称为“魔鬼-杰克”。作为火车头的“魔鬼杰克”把一个由数百只小舢板构成的船队变成了由十几艘巨轮构成的舰队。
一个优秀总经理的标准是什么呢？联想认为是三条。第一条是具有极强的进取心，对事业忠诚；第二条是具有审时度势的能力，能制定战略；第三条是有自知之明，能搭班子带队伍。问题在于这些标准很难把握，因为衡量人才并不像用尺量布那样简单。
华为总裁任正非采用了一种流水作业的工序原理，把一个个人像螺丝一样拧在企业这部机器上。任正非认为，关键在于量化，量化以后把人卡进他该去的位置，大家都舒服了。于是，华为早在1995年的时候就和英国人一起搞了一套“任职资格管理系统”。华为任职资格管理强调——人尽其才，才尽其用，才职相称。
以华为营销类职位为例,其任职资格分为六个等级：销售工程师、客户经理、高级客户经理、主任高级客户（项目）经理、高级客户营销专家、资深客户营销专家。华为晋升制度规定，任何人都可以申请比现在高一级的资格培训、考核和认证。每个等级对应不同标准的营销技能、技术知识和营销知识。这就是人力资源的均衡发展。例如：作为最基层的销售工程师必须具备8个月的工程师任职经历才能申请二级客户（项目）经理。而二级的客户经理也必须在本职岗位工作满8个月才能提出申请三级任职资格。在提出申请4个月内，人力资源管理部必须对申请人完成任职资格认证，并且颁发证书。而具备三级任职资格的营销人员则至少在本岗位工作满14个月才有可能获得四级申请资格。具备四级任职资格的营销人员至少在本职岗位工作满16个月才有可能获得五级任职资格；具备五级任职资格的营销人员至少在本职岗位工作满18个月才有可能获得六级任职资格。要想获得营销六级任职资格，基层销售工程师需要7年的时间，一个客户经理需要5年，高级客户经理需要4年，主任高级客户经理需要不到3年，高级客户营销专家需要一年半，才能取得营销总裁和副总裁的任职机会。而分布在各个三级以上组织的一把手都是华为公司的火车头。
在具体操作中，华为各等级的任职资格有效期，分别为他的任职等级数。如二级资格的有效期为2年，六级的有效期为6年。在任职资格到期前4个月时，营销人员可以提出对该等级任职资格的复审申请，然后参加复审培训，等到复审培训、考核、认证通过后，再次延长任职的资格有效期。
同时，在任职资格到期前4个月，营销人员也可申请更高等级的职位，如果资格复审未通过，则降为下一个等级的任职资格。同时，更新该员工的人事档案，执行相应的降薪条例。总之，华为通过不断提高干部和员工的胜任能力，从而确保公司以职业化队伍参与国际竞争。同时，也以任职资格的标准不断牵引员工终生学习、不断改进，最终保证华为可持续发展。这是任正非的量化卡位人才模式。
www.liushuye.com联想少帅杨元庆认为，有经验的跨国公司领导者一般根据自己的经历，把实际遇到的人分成四种：第一，认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第二，认同公司价值观，不创造利润，怎么办？第三，不认同公司价值观，能创造利润，怎么办？第四，不认同公司价值观，不创造利润，怎么办？
在联想集团高级干部培训班上有人提出：第一种人和第四种人大家都觉得很好处理，第一种人重用，第四种不用。在第二和第三种人的处理上，参加讨论的人产生了分歧。对于第二种人的处理上，有人提出不用，理由是企业目的是为了追求利润，没有必要录用不创造利润的人；有人提出可以视情况予以录用，企业用人不应该太投机，联想应该培养出适应自己文化的、忠诚可靠的管理者。在第三种人的处理上，参加讨论的人分歧则更大。因为讨论者都是总经理一级的干部，有的人认为他如果遇到这样的人是会录用的，原因是人家能立刻创造利润。另外有人认为坚决不用，原因是不能因小失大，队伍的纯洁性比一个人创造的利润更重要。这场讨论最终并未形成统一的结论。但这场一定给柳传志很大的启发。
从1990年开始，联想通过各种各样的方式，循序渐进地把一个个年轻人推到总经理的位置上，联想集团已经有三十多位年轻的总经理，占总经理人数的80%以上。用人是柳传志最谨慎和最大胆的决策。在很多时候，联想集团普遍以衡量业绩表现的方法，来评价人才干得好与不好。柳传志习惯以处理问题的方式和水平来判断人才的可塑性，像要求他自己一样，他首先要求自己的部下要有信誉，然后才是能力。1995年的时候，联想销售收入达到70亿的规模，有几十家分公司和十几个事业部。柳传志希望未来几年内这些分公司和事业部能够获得更多自主权力，联想总部逐渐向投资控股公司转变。做成这样的事，首当其冲的条件就是要有能够带队伍和能够制定战略的人才。否则联想的这个战略设计就无法实现。几十个能够独挡一面的总经理，这绝不是一个小数目。柳传志非常清醒，这个级别的干部不可能靠外来的和尚，必须自己去培养，必须搞一个联想人力资源的跨世纪工程。
在人们记忆中，柳传志在联想发展的两个时期都有着相同的表现。第一个时期是1988年到1995年，联想集团在这几年间，通过向社会招聘和直接从大学招收研究生、本科生，企业人数规模由一百多人增加至四百多人。联想集团95年时的总经理中，有90%是那个时候进入联想的。这一人才战略是柳传志在早在1988年就设什好了，因为他知道进入九十年代以后联想最急需的是什么。从1990年开始一直到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有的降职，有的平级调动，有的提升。按联想人的说法就是，年年都要大折腾一次。柳传志用这种方法考察和调整干部，直到把一个又一个才华横溢的年轻人调入合适的位置为止。到了1994年、1995年，联想集团连续两年经营业绩大幅上升，一些分公司和事业部高速发展壮大，这与柳传志在人事上的反复动作有直接关系。
第二个时期是从1995年开始的，在这个阶段联想没有像从前那样在人事安排上大肆折腾，柳传志做了三件事。一是组织结构调整，主要的事业部获得了更多的自主权力；二是要求总经理要拿出三年的规划；第三件事是柳传志亲自督战，一年搞三次高级干部培训班，所有培训内容的策划柳传志都要亲自参与。柳传志对人才标准的判断是一种训练标准，是一种操作标准。他始终不喜欢衡量一个静止状态的人，那可能会有假象。人只有在运动中才是真实的，人的能力只有在运动中才客观体现。柳传志习惯激发他的部下，当他的部下开始全速运动的时候，他会隐蔽在恰到好处的距离，观看你是怎样运动的。他会给你一种自由，会让你不必一边跑步、一边回头去看他这个教练，你只须全心全意去跑。即便你已经跑完，他也不一定会告诉你哪里跑得不好，你还可以再跑第二次、第三次。只有当他觉得你对自己的毛病确实没有觉察之后，他可能会在某个时刻提醒你。他会设计一些问题给你，当你提出解决方案之后，他会问你为什么会这样解决问题。联想集团的高级干部培训班正是采用的这种方式，很多的问题，每一道题都涉及到人才标准，都是一种能力训练。
