第六宗罪：听错了客户。
这是个很平常的故事：一家公司开发出技术后，成为企业标准。在接下来的几年，它打起了防守战，直到不知哪里横生杀出一个后起之秀，它很快销声匿迹。拿RIM来说吧，这家移动公司认真聆听忠心耿耿的客户——关注安全的跨国公司，适时调整产品，以便更好地满足客户需求。唯一的问题是，像专业服务提供商这些周边的消费级市场领域却凭借iPhone和安卓移动设备，改变了游戏规则。最糟糕的发展战略恐怕莫过于，在日渐萎缩的市场占有日渐增加的份额。显赫一时的打字机生产商史密斯·科罗娜公司（SmithCorona）关门歇业前夕还在生产一些市面上最好的打字机。十年前，IBM犯了同样的错误；其他众多追求创新的伟大公司也都曾经掉入到同样的陷阱。问题是，很容易忽略那些能够洞察未来的客户，而是更注重要求立即得到关注的态度谨慎的传统客户。
挽救办法：哲学家尼采曾认为，那些平静的、可预见未来的文明社会处在消亡期，而备受争议、充满活力的文明社会跨入发展期。他的观点是，虽然大多数人迎合前者，但是未来属于充满创新的后者。把新的创新引入市场所花的时间就好比是逃离着火大楼所花的时间。如果你分析一下市场上的现有客户（他们通常行动迟缓），你将是最后一个逃出来的。所谓的最先适应者渴望通过及早采用新方法和新技术来获得优势，因为它们在资源、范围或规模方面没法竞争。这还表明，这些有影响力的客户把学自己样的其他客户群体调动起来。想一想你身边的时尚达人，他们似乎总是知道接下来的时尚潮流。应关注率先行动的客户。
第七宗罪：无法理清头绪。
创新是横向贯穿企业的少数几种价值形式之一，涉及从预测到支持的每一个职能部门和业务领域。让情况更为复杂的是，大大小小的公司现以联盟的方式参与竞争；松散组合的多家公司突破了传统界限，组成联盟。在Facebook经济时代，协调无中心的创新网络需要超越公司的层级概念。这历来是小型创业公司奉行的策略，但是如今也适用于最庞大、最复杂的企业。波音公司正在多个国家制造量身定做的梦幻客机（Dreamliner），合作对象包括几百家公司和几千家一级供应商。这款客机延迟交付了数回，使波音失去了利润丰厚的合同，但是这家公司能够把所有这些同步起来，制造定制的复杂产品，这为将来带来了重大的竞争优势。在整个公司整合创新的核心能力也许比你生产的任何产品或服务都来得更有价值，因为你可以反复运用它。
挽救办法：伟大的创新经济学家约瑟夫·熊彼特表示，企业家开办公司，是为了证明自己作为佼佼者具有的价值。这些有影响力的人面临的挑战是，聚集在他们周围具有创新动力和能力的优秀人才可谓凤毛麟角。如果你处在创新活动的正中央，你恐怕就是公司不可或缺的核心人物。问题是，这是你力所不及的，而且也阻碍了公司迅速寻找和再运用创新想法的能力。虽然许多公司求助于已成惯例的创新开发流程，因为除此之外他们不知道如何理清头绪，但是去开发哈佛大学教授多萝西·伦纳德所说的“深度智慧”（deepsmarts，又译潜智）要明智得多。你把注意力集中在教替补员工上，而他们把注意集中在教自己的替补员工上，依此类推。如果把贵公司想象成一系列相互影响的同心圆，就能建立起类似优秀大学的组织：既不失创新，又可持续发展。教你的领导者变得自由而负责。
