从事人力资源相关工作将近3年了，3年做过3类工作，第一种酒店HR（2年），第二种会所HR（很短，只有2个月，类似于酒店类），第三种HR网络招聘平台（近一年）。通过更替工作，目前已经形成一些可以解决问题的酒店HR管理方案，写出来供酒店HR同行指点。
××××××以下仅仅限于河南的酒店现状××××××××
1、分析环境
2、本职工作内容
3、其他工作内容分配给HR工作者的原因和由此出现的问题
4、人员编制
5、HR新主管的操作要点（要达到的目标）
6、培训工作应该怎么做？
7、HOTEL HRD薪资分析（河南）
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分析环境：
1、实际的酒店HR工作者有很多工作去做，不能一一列举，我们就讨论下3星－－5星旅游酒店的人力资源工作者的工作。
2、如果按照一个酒店的人员编制来看3星实际最少的150人，5星根据房间数量基本也要有300人，我们这里讨论的按照200人来定编分析。
3、我们设定酒店已经筹建完毕，原始制度都已经制定了一些
4、有的地方总经理办公室和HRD合2为一了，后面我们分析下这样的酒店HR编制几个人为宜？
本职工作内容：
既然是做HR工作的，当然HR工作就放在首位，个人理解，最核心的HR工作有4项
1、招募人员
2、培训人员
3、薪酬福利设计
4、考核和激励机制
其他工作内容都是对这4项工作的补充，为什么会有其他工作分配给HR工作者，有几个原因
1、节省人力成本
2、HR工作者把本身应该做的工作打了折扣，上司看到这个职位很清闲
3、管理HR工作任务的业主不懂HR和人事的区别，认为HRD就是过去的人事部，只是换了个名字（我个人目前的理解是，人力资源重要的工作是招募－培训，做人力储备和开发，做好督导和矫正行为工作，当然人事部的协调关系功能也能重要）
4、确实很多事需要人做，但是不需要人常做，所以HRD的工作者更象是个万能螺丝刀，换上不同的刀具，就可以适应不同的螺丝
出现的问题
1、工作超时（法律规定的每周40小时，基本都超时，或者超时没有超时工资，餐饮部员工超时工作尤为严重，一般都是按照客人最后离店时间才能下班，除非企业客源不足，客源充足时，一般都会出现超时现象，当然有的企业做的好的会发超时补贴，但5成的企业主管对偶然出现此现象解释为职业要求，3成企业对此不管，2成企业根据自身效益会发奖金补贴员工），从另外的角度讲可以称为敬业，但我们认为，一个月有5次以内的超时工作都是可以接受的，如果超过工作日的半数就需要考虑问题到底出现在哪里了？是在岗人员不胜任还是需要增加人员？
2、酒店工资较低（后面做专门分析）
3、从事HRD的工作人员大都是从非酒店专业的转过来做HR的，对酒店的架构不了解，而学HR专业的又对酒店不够了解，不能深入的去学习酒店各部门经营管理的相关知识
4、万能螺丝刀没有万能的心态，许多做HR工作的员工都说自己是个“杂工”，什么都做，其实还是在现实压力的胁迫下，没有按专业分工来做自己最重要做的事，后面将从一个HRM/TS（人力资源经理/培训主管）的角度分析如何开展工作
HOTEL HRD人员编制，如果按照各司其职来编制，需要4人
1、总办主任/人力资源部经理
2、总办文员
3、培训主管
4、后勤主管
这样编制的好处是可以覆盖到酒店日常经营的各个环节，如果非要节约一个人的成本出来，可以把总办文员的工作分给2个主管和酒店商务中心文员做，如果再要少个人的话，可以按照下面的编制来运作
1、总办主任/人力资源部经理/培训主管
2、后勤主管/文员
这样编制表面上节约了一个人的工资，但实际上很多具体工作无法正常开展，如果一个酒店刚开始筹备期，那这样运作勉强也说的过去
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作为一个酒店HRD的新主管人员（包含主任、经理、主管），应该怎么做呢？（协调工作是必须要做好的，在后面会有关于沟通的一个简要的教程）新国家标准，现在的员工试用期都是1个月了，由于HR特殊的岗位特性，我们按照60天为周期，来叙述下应该怎么做，或者说应该怎么改善现有的HR旧状况。
第1－10天：熟悉你的工作环境，一般酒店HR需要服务的部门有客房部（有时也叫房务部），餐饮部，康乐部（大多外包经营了），总办/人力资源部，营销部，保安部（有时也叫保卫部或安全部），财务部（大多私营酒店都是老板娘管着的），工程部，另外采购部有时归财务管，前厅部归客房管。有的酒店可能康乐这块没有经营，还有的快捷酒店不设餐饮，只提供早餐或者和其他附近餐饮企业合作经营等。
利用一周的时间熟悉酒店每个部门，向各部门的各级管理人员及员工询问酒店的现状，了解你管理的人和管理你的人，设定你的工作目标。
具体操作：
1、熟悉组织结构（包括各种大家都知道的亲属关系）和酒店现状（实际运营状况）
2、熟悉组织框架中的每一个人员姓名及其联系方式
3、在与部门人员做工作沟通过程中要询问到：部门运作方式、市场分析、技术支持、社会关系（朋友和客户关系）、个人志向，当然通过沟通也要看看谈话的人员工作态度、工作能力和对他人的态度,展现察觉工作隐患和创造美好未来的决心等潜在测试点
4、利用十字交叉表将人员区分
态度好
I
3 I 1
I
能力弱 ----------------- 能力强
I
4 I 2
I
态度差
对于1区，作为核心人员发展
对于3区，加大技能培训力度，多用鼓励的方式，
对于2区，平静的指出其问题，告诉其改善的办法，如果最后依旧不能改善将会被排除团队
对于4区，2个方面都给于建议，如果无动于衷，趁早换了（当然如果是有很强的背景，那么处理这样的事是需要点手段的）
对一个员工的评价，应该采用本人自评、上级评价、下属评价、客户评价、其他部门评价（360度评价的简化版）来分析，一个酒店也就保留200张纸，就可以把所有的人都分析一遍，这个对以后的培训分析及个人职业规划指导很重要
如果需要问道员工本人一些问题建议至少涉及到以下3个问题：
1、你现在的工作职责是什么，为什么要这样做，有何建议？
2、你短期内（半年）期望的目标是什么？需要谁来支持你？帮你做什么？
3、怎样才能使你工作的更顺利，更符合要求？
作为一个新HR管理者，需要了解自己的定位
1、我有什么优势可以让这个部门更好的生存在其他部门之中，为公司效力？
2、为什么我们部门由我来做管理，对过去的部门管理者做一个了解和分析，可以避免自己走同样的弯路
3、对酒店的经营产品进行分析：经营成本、产品质量、客户服务、在附近同行的竞争力、专业程度。分析过后，确定公司的优势是否稳定，哪些会破坏酒店的优势，如果要维持现状，如果去做？哪些新的优势可以尽快创造？
分析和方案设计工作用剩下的三天来完成。
第11－20天：了解你的客户群，进行客户调查。HR工作者的有双重服务客户，一是来消费酒店产品的客户，二是酒店内的所有员工。可一个一个部门先开展，最后再集中开个座谈会。
具体操作：
1、委托前10天内发现的1区员工帮忙收集信息，利用部门晨会或者现有的培训时间集中了解资料，力求准确
2、分析酒店客户的需求，并做调查问卷，进行反馈
3、分析酒店员工的需求，如何满足？
4、和销售部合作，对周边竞争者进行调查，分析如何满足酒店客户和员工的需求，设定满足的尺度
5、组织酒店员工座谈会，每个部门按照 经理/主管一名，领班一名，员工2名参会，性别最好能各有代表，会议中对好的要表扬，差的会后解决问题
6、明确酒店内各级岗位职责，并提出改进意见，对于部门间需要协调的问题，集中提出来，对于如何监控工作进展的情况，需要各部门管理人员拿出合理的方案，并由员工认定可行
第21－30天：组建一个团队
作为一个200人酒店的HR管理者，往往手下面的人并不多，很有可能部门只有3个人，一个经理，2个主管，在河南我曾遇到过人力资源部只有1个人的配置，这样的配置怎么能做好HR工作呢？当然业主担心HR人员人浮于事也是可以理解的，另外的原因可能是人力成本问题，这个有待和更多的业主沟通后才能了解实际情况，仅从部门人员情况看，当有3个人时候，也可能会是总办和人力资源部合2为一使用，人力资源一个人做，总办主任一个人做，剩下的一个可能是主管，也可能是文员，不论是什么情况，我们对部门的其他人都要做一个分析，哪怕这个人是我们的上司，当然分析的过程要注意方式，因为我们只有知道对方的优势和弱势后，我们才能有针对性的开展工作，此外，我们还有分析很重要的一点，就是部门人员的态度问题，包括工作态度和为人态度，如果你是个主管， 你就要从下面的员工中收集信息，发现部门中可以对自己有帮助的人，如果你是经理或者主任，那么你需要看看部门里的人是否能称为你的有力助手，在前面对酒店人员区分上，我们已经知道哪些人在哪个区域了，所以我们只需要把合适的人调整来帮助自己做事就可以了，当然要先有充分的理由说服上级管理者。
