基于平衡计分卡的绩效评价体系——以某合资制造类企业为例_(doc 8页） 下载

基于平衡计分卡的绩效评价体系
——以某合资制造类企业为例
平衡计分卡作为一种先进的管理工具不仅包含了战略管理的思想同时还融合了目标管理的精髓本文针对案例公司在绩效评价中的突出问题基于平衡计分卡的特点构建了包括企业、部门及个人三个层次的平衡计分卡绩效评价体系为案例公司持续、全面、健康发展及战略目标的实现提供支持
一、案例背景及问题诊断
G公司是一家中意合资的鞋类制造企业公司成立于二十世纪九十年代初在创立者的辛勤耕耘下公司经历了几次重大变革取得了跨越式的发展由最初的小家庭作坊发展成为一个集产品研发、生产制造、销售及售后服务于一体的现代化鞋类生产企业2004年年产值已达到10亿人民币产品主要销往国外(美国、俄罗斯等地区)且已具有相当高的知名度海外市场销售额约占公司总销售额的94％
随着企业的快速发展企业规模急剧扩大管理层次越来越多管理幅度也越来越大企业虽然建立了一套管理制度但仍然存在管理制度不够科学、不健全和执行难等问题企业的管理问题特别是企业的绩效评价(考核)问题成为困扰企业管理者和员工的突出问题
G公司绩效评价中存在的主要问[来自www.管理]题：
(一)绩效评价指标的制定方式不科学导致员工目标与企业目标不一致企业目标难以实现
根据现代人力资源管理理论企业制定绩效评价指标通常要经过几个步骤：明确企业战略和战略目标、制定企业绩效评价指标、制定部门评价指标、制定个人评价指标是一种自上而下层层分解的过程而G公司没有比较明确的中长期企业战略只是在每年的年末制定一个下一年的销售或利润目标然后由部门、个人根据自己的职责来制定工作计划(包含绩效评价指标)报总经理批准这样的指标制定方式会使部门、个人不能充分考虑企业战略目标仅仅停留在关注部门、个人工作任务的层面上考虑问题使企业战略目标和部门(或个人)目标脱钩产生战略稀释现象致使企业战略目标落空
(二)绩效评价指标体系不健全管理上出现混乱
绩效评价不仅仅是对过去业绩的评价更为重要的作用在于通过事先与员工协商确定绩效评价指标来引导员工行为使员工朝着企业希望的目标努力工作以实现企业的战略目标通过分析我们发现G公司绩效评价指标体系存在以下问题：
缺乏衡量内部流程的指标企业的业务流程涉及企业内所有的部门
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