高智力人群的管理——亮剑队案例分析 下载

尊敬的评委、同学：大家好！
我们的团队是亮剑队（自我介绍）我们的口号是（合）“剑锋所指所向披靡”

（邓）我们今天参赛的案例是“高智力人群的管理”
我们案例所在的智明公司出现了每个企业发展壮大中都可能得的通病也就是从小做大的过程中出现了总经理经常扮演消防员的现象
（王）我们参赛的题目是“见火不救溯本清源”
火场出现为什么反而不救我们认为紧急的事情发生往往由重要的事情没做好而导致救火是暂时应对紧急事情的手段而清理根源才是解决好重要事情的方法
（邓）首先让我们简单了解一下案例中的公司背景：创办两年的高科技企业智明公司在全国开办了10个分公司现有417名员工可谓发展势头很好；公司的报酬政策仍然沿用创办之始得保密工资制；公司的福利待遇住宿和伙食有补贴；在人员考核方面就简单得不能再简单了了“一张白纸分两栏干多干少都一样”
（王）紧急的事情也就是火场出现在新进员工的情绪的波动且影响面逐步扩大就座谈会上所反映上来的表象问题是：1、工作目标不明确“干得不明不白”；２、试用期工资问题“报到了才知道还有试用期”；３、对工作考核指标有异议“按天给我们报酬我们也只好按小时计算工作”
（邓）为了挖掘紧急事情背后的重要事情我们对“火”的来源进行了分析通过发散思维的方法找出十个火源地为了抓住问题的关键——也就是重要的起火点我们运用０、１表决法对其重要程度的界定我们认为一共有三个重要事情需要解决也就是１、原有的运营系统已经不再适应企业现阶段的要求；４、绩效考评和激励机制亟待完善；６、缺乏企业文化、企业愿景的培训和内部沟通机制
（王）确定了起火点在哪里我们需要着手清理火源清理的步骤只比把大象放冰箱里多一步第一步：进一步明确公司的战略规划描绘和勾勒公司愿景并通过培训达成共识；第二步：调整组织架构重新规范各部门职能和流程；第三步：完善绩效考评和激励机制；第四步：营造企业内部高效的沟通环境
（邓）第一步我们先冒昧地提出了智明公司的愿景设想
1、在公司工作8~10年的员工身价百万
2、做全球网游业、直销业和金融业的最佳的技术和服务提供商
3、5~10年在纳斯达克上市
然后着手对员工进行培训包括的内容可以有
1、对公司组织架构、企业文化、理念、愿景的培训
2、对规章制度、工作流程和业务技能培训
3、通过鲍尔宾问卷对员工的个性和作风进行测试
4、依据个人意愿和个性和风格测试对每位员工进行职业生涯规划
（王）第二步我们对智明公司的组织架构唐突的提出了两套设想：
第一套以职能为导向设计的组织架构也就是ＣＥＯ下设首席技术官主管技术部；下设首席市场管主管市场部；下设首席财务官主管财务部；另设立类似于常务ＣＥＯ的首席运营官主管人力资源部、行管部和各分公司
第二套以业务为导向设计的组织架构以三大中心——人力资源中心、行管中心、财务中心四大事业部——网游业事业部、直销业事业部、金融业事业部及多行业事业部为组成各分公司以其主营业务定位的不同分别归属于四大事业部
（邓）下面我们以职能为导向的组织架构提出对公司各部门职能的设想
市场部职能：品牌形象推广、开发项目、签约、项目调研、分析需求、项目描述、项目考核、跟踪服务、后期支持、信息反馈、客户关系管理
技术部职能：依据市场部的需求描述按时、按标准完成研发任务
人力资源部职能：招聘、培训、职业生涯规划、绩效考核、激励机制推行、薪酬制度执行以及各分公司人力资源的管理
行管部职能：后勤保障、监督各职能部门、各分公司的工作职能和流程的执行、协调企业对外事宜
财务部职能：负责公司对外及对内所有收支业务监督市场部项目回款、保障公司资金运转、监管各分公司财务运营情况
各分公司：在各地区开展业务拥有自主的市场部和技术部其他职能由总公司各职能部门直接管理
（王）确定了各部门职能后我们提出以客户为导向的流程体系该流程系统由运营系统和支持系统组成
运营系统的流程由市场部开发客户开始签约并进行项目调研分析客户需求向技术部提出项目订单技术部对订单按行业进行内部招标由项目负责人组建项目组按订单要求进行研发研发初稿预交市场部市场部联同客户进行考核如有问题交由技术部进行修订其间可能反复多次技术部将完成的项目交由市场部由市场部交由客户并对客户进行跟踪服务以及后期的技术支持并将客户的信息反馈回来并建立客户关系档案定期回访
支持系统的流程包括对运营系统的人力资源部的绩效考核和培训支持、财务部的资金保障和监督收支、行管部的后勤保障和流程监督新流程实施的可行与否要与公司原有的已经形成惯性的工作流程相配合
（邓）下面介绍第三步完善绩效考评和激励机制的设想古语有云：不患不均而患不公员工的绩效考评对于提升企业绩效来说至关重要对于绩效考评指标的设定初步的想法是运营系统的员工以项目完成的质量和数量和客户服务效果为绩效考评的核心指标以客户保有和开发为辅助指标如市场部以开发客户量和客户满意度为核心指标以老顾客挽留量及新顾客获得量为辅助指标
支持系统的员工以自身职能工作业绩为核心指标以其上级、下级、同级和自我评价为辅助指标如人力资源部以每个员工平均每年的培训时间、各部门对人力需求的满足情况为核心指标以各部门对培训的满意度为辅助指标
高层管理人员以财务指标、客户指标为绩效考评的核心指标以内部运营指标为辅助指标
绩效考评的方法可以采取每季度进行一次为所有参与绩效考评的人员确定考核目标并将绩效考评的结果与薪酬和公司期权奖励相挂钩通过定期的绩效可以为绩效目标的实现绩效数据的收集评估分析并查找达不到预期绩效目标的原因
（王）激励机制的完善是建立在公开、合理的薪酬体系和切实有效的绩效考评体系基础上的
1、依据绩效考评的结果实施正激励与负激励相结合的激励机制
２、支持系统薪酬的１０%为绩效
３、运营系统薪酬的１５%为绩效
４、高层管理薪酬的２０%为绩效
５、定期对于绩效高的２０％员工赠与公司内部期权持有２年以上享有分红
（邓）最后一步也就是营造企业内部高效的沟通环境新进员工里提到的问题中就有因沟通不畅而导致的不满由沟通产生的问题通过沟通也能解决
我们的建议是：１、因为智明公司是高科技企业建立企业员工BBS应该很好的沟通平台
２、鉴于公司年轻人很多应该经常开展多种形式的活动
３、每周由一位高层管理人员与员工进行座谈问题发现的会更及时解决的也会更有效
４、在公司内部形成凡是有利于公司发展的合理化建议就要奖励的风气
（王）决策依据
（邓）救火的原理是扑灭火源而不是对付火苗
（王）企业内部出现问题时一定要找火源所在从而将之清除掉否则总经理就只能经常去扮演消防员的角色了
我们的案例分析到此结束谢谢各位


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