美国教授费来德•R•大卫在《战略管理方法》一书中，认为战略的形成主要由四部分组成，即经营宗旨确定、外部环境估定、内部环境估定和战略分析与选择。通过以上四个步骤的工作实现四个目标：1.明确一个机构或企业的宗旨;2.建立起若干年之后的奋斗目标;3.选择适应自己机构或企业的战略;4.制定实施战略的相应政策。 一、确定宗旨 企业或机构的宗旨是非常重要的，正如美国著名的管理学者彼得•杜拉克(Peter.Drucker)教授所讲的那样：“经营宗旨如此独特，是造成一个企业或机构经营失败的唯一原因，也是最重要的原因。”那么宗旨的定义是什么?根据美国管理学者John Pearce和找范文就来 www.liushuye.comFrecl David两位学者的定义，宗旨是使一个企业区别于其他同类企业的有关企业目的的陈述。美国管理学者迈克•吉尼斯(Vern,McGinnis)教授认为，一个良好的宗旨陈述应包括五方面的内容：1.应该明确企业是什么和希望成为什么;2.在战略上允许企业创造性地发展，而在战术上限制企业进行一些冒险行为;3.使本企业或机构有别于其他同类型的企业或机构;4.应指出作为评价企业现在和未来活动的框架;5.陈述应该准确明白，易于被整个企业或机构所理解。概括起来说，宗旨陈述应包括以下九个方面的内容：顾客，产品/服务，市场，技术，关注生存、增长和盈利，哲学，自我意识，对公共事业的关注和对企业内部职工的考虑。 二、外部环境因素的分析 外部环境因素分析中最重要的是社会的宏观环境分析。宏观环境分析中应考虑的五大变量： 1.经济力量。 美国众多的学者研究表明，共有27项经济因素的变化可能给企业带来机会或威胁。核心的经济因素有六大部分：(1)国家宏观经济政策，国民经济发展趋势，三大产业之间的比重和关系，通货膨胀率、利率的水平和价格政策;(2)国民适应经济变化的行为，即失业水平，居民的平均收入，消费与储蓄的比例关系，地区和消费群体的差距;(3)金融政策，货币政策，本国货币在国际金融市场上的价值，银行信贷的方便程度，股票市场的动向;(4)外经贸政策，即进出口情况，劳动力和资本输出的变化;(5)财政政策，即政府的赤字预算，税收政策和外债的承受能力;(6)国际经济的影响，即欧共体，北美贸易自由区政策，最不发达国家联盟的经济政策以及亚洲经济的高速发展，石油输出国组织的政策等。 2.社会文化和环境。 影响企业战略的主要找范文就来 www.liushuye.com社会、文化、环境以及人口方面的变量多达34项，但主要的因素可分为四部分：(1)社会因素：家庭结构的变化、离婚率的高低、单亲家庭的增加、儿童生长和保健的状况、社会职责感;(2)文化因素，即人们的价值观、士气、风俗习惯、文化传统的行为准则，劳动者的教育水平，对工作的态度变化，职业分布的变化;(3)人口因素。社会老龄化的问题，人口在民族和性别上的比例变化，人口和地区再教育水平和生活方式的差异;(4)环境因素。对自然环境的保护、废品再利用政策、水及空气污染、生态平衡和土地沙漠化等问题。 3.政治和法律。 通常影响企业的政治、法律方面的因素有如下几方面：政府政策的稳定性、税率和税法的变化、企业法、雇佣法、反垄断法、广告法、环保法、关税、专利法的改变。政治运动、国防(军费)开支、进出口政策、政府预算和货币改革，各地方政府的特殊法律规定，对外国企业的态度等。 4.技术。 随着科学技术的高速发展，当今社会计算机广泛应用，国际互联网高速发展，机器人柔性工厂，高效药物，太空通讯，激光技术，卫星通讯网络，光导纤维，生物英国大选已经结束，新政府也已组成。大臣们都已入主各部，着手执行管理国家的任务。首批会议的主要议程将是如下问题：我们如何兑现竞选宣言中所作的承诺?如何令政府的战略管理规划成为现实? 制定和发展计划是一回事，实施这一计划并将转变成行动是另一回事。正如普鲁士参谋卡尔.冯.克劳塞维茨所说，“战略中一切都很简单，但这并不意味着战略中一切都很容易。”即使是最简单、筹划得最周密的战略，执行起来也有可能十分艰难。制定战略管理规划和实施战略之间的鸿沟可能非常大。 克劳塞维茨在其1918年的经典著作《战争论》中评论道：“你永远无法真正预见的无数小事件结合起来，就降低了整体表现水平，结果人们总是远远达不到预期的目标。”他称这种现象为“摩擦”，并相信它是战略失败的主要原因。 美国国际大学前战略管理规划22edu.com教授、已故的伊戈尔?安索夫发现，企业也遭到几乎同样问题的困扰，他称之为“湍流”。在《战略管理》一书中，安索夫描绘了形形色色的经济、技术和社会因素，这些因素有可能阻碍任何战略的实施。 在某些情况下，迫使一项战略脱轨的问题存在于战略本身。一个普遍的问题是，战略计划虽然表面上完美无缺，但却基于错误的假设。 未来是不可知的，但战略管理规划的特性，要求战略管理规划者就最有可能发生的情况做出某些假设。其中难免会有错误的假设。后果很像是房子的地基受到侵蚀。随着战略的基础平台分崩离析，战略本身也开始崩溃。 考虑一下通用在20世纪早期的经历吧。1909至1910年间，通用汽车富有个人魅力的创始人威廉.杜兰特相信，汽车业的未来在于昂贵的豪华汽车。他因此花费数百万美元，收购其他汽车制造商和生产设施，为他的战略提供支持。但后来，福特批量生产的廉价T型车控制了市场，通用负债累累，杜兰特也被解除了公司总裁的职务。 如今，通用或许到达了另一个这样的十字路口。公司此前依靠多功能运动车市场的持续增长，它在这一市场拥有相当强的竞争力。但这一市场已开始衰落，而通用的领袖们则被迫寻找新的战略选择。 如果领袖不能充分传达自己的目标和意图，也会导致战略失败。员工、顾客和股东需要理解战略，并确信那就是应当执行的战略管理规划。做不到这点可能会造成损害。由于德意志证交所首席执行官维尔纳.塞弗特最近未能说服主要股东支持他的战略，不仅战略计划本身被放弃，而且这一重大失败还导致了他的辞职。 高层内部意见不一，也有可能打断战略的实施，2003年，英荷钢铁商Corus出售其铝转化业务，并同收购方法国铝生产商佩希内在原则上达成协议。然而，荷兰子Corus Nederland的监事会拒绝出售该业务，而且违抗母公司的董事会。之后，此事被诉诸法庭，争议愈演愈烈，最后Corus Nederland提起诉讼，要求脱离母公司获得独立法律地位。这宗出售交易被阻断，母公司战略中的一个重要部分仍然没有实现。 然而，正是这些意料之外、无法预知的事件(如同晴天霹雳)会使甚至是战略管理规划得最好的战略停滞。近来，管理人员经常考虑到战争、恐怖主义和自然灾害等灾难性事件，但不那么戏剧性的事件同样可能造成强大冲击。 去年，美国制药默克被迫从市场撤出其药物万络，此事的后果正令该公司受到煎熬。万络是一种止痛药，用来治疗关节炎，而且是默克的关键药品之一。默克首席执行官雷蒙德.吉尔马丁已因该问题而辞职，而其继任者理查德?克拉克指出，该公司现在将开始调整其战略。 也能对战略造成重大打击，当主要客户是其他企业，或者企业严重依赖若干关键客户时，情况尤其如此。英国电信设备公司马可尼最近又上了报纸，因为英国电信集团出人意料地未与马可尼续签电信设备供应合约。严重找范文就来 www.liushuye.com依赖该项业务的马可尼现正考虑裁员，同时寻找新的战略选择。 零售客户也能带来同样强大的冲击。1985年，可口可乐进行细致战略管理规划并开展市场调研，推出“New Coke”，但该新品意外地遭到消费者的排斥，此次代价高昂的失败迫使这家饮料公司采取全新的行销和广告战略。 普鲁士陆军元帅赫尔穆特.冯.毛奇曾评论说，“没有什么计划在遭遇敌人后还有用”。在商业(以及政府)中，这句话可以换成“没有什么计划在遭遇现实后还有用”。纸面上或Power Point演示中看来很好的东西，在现实世界中未必会进行得那么好。 企业内部和外部力量的压力，以及计划本身的缺陷，意味着战略的实施很快就会从“可能性艺术”的地位降格。问题已经不是“我们如何才能实施计划?”，而变成了“我们实际上能离原计划多近?” 有些时候，答案是“不太接近”。在战略管理规划制定过程中，最困难的任务是，如果一项战略注定要失败，就要知道这点，然后将之抛弃从头再来 工程和生命工程等革命性的技术变化已经给企业生产过程和技术带来了巨大影响。技术革新可以对企业的产品、服务、市场供应者、供货、竞争者、顾客和市场销售手段产生极大的影响。 5.竞争对手。 竞争对手通常来自相同行业，甄别竞争对手主要考虑对方的强项、弱项、能力、机会、威胁、目标和战略。收集和评价竞争对手的信息是形成战略取得成功的基本条找范文就来 www.liushuye.com件。但鉴定竞争对手不是一件容易的事，大多数综合型多部门经营的企业一般不提供销售和利润方面的信息，私有制的企业更不出版和公布任何财务和市场营销方面的信息和资料。关于竞争分析中的行业分析，美国哈佛教授迈克尔•波特提出著名的行业分析技术，也称波特分析因素模型，即潜在进入，开发替代产品，供方讨价还价的能力，买方讨价还价的能力和现有企业竞争对手的分析;读者感兴趣可以阅读1997年出版的《竞争战略》(作者：迈克尔•波特，陈小忆译)一书。 三、内部环境因素的评价 内部环境的分析是对自己组织的长处与缺陷的分析，而内部环境与外部环境不一样的根本点在于，企业或机构内部能够控制自己内部环境。内部环境因素的分析主要包括企业或机构的管理、市场营销、财务/会计、生产/作业、研究和开发以及计算机信息系统的支持。 1.内部管理分析。 管理因素的分析内容主要包括计划、组织、激励、人事和监控五方面，而这五种职能又与战略管理的各阶段是相互影响、相互依赖的。从战略制定阶段来讲，管理的计划职能更为明显，这里所指的计划主要针对企业或机构为将来做好准备的管理活动。从战略实施阶段来讲，涉及到组织、奖励、人事三项管理职能;组织管理主要是指全部的协调职权利关系的管理活动;激励管理主要是指调动全体职员积极性的全部活动;人事管理活动主要是指人员安排或人类资源管理;从战略评估阶段来讲，则是管理的控制职能，控制管理是指所有保证实施结果与计划相一致的活动。 2.市场营销分析。 美国学者J.Evans和B.Berman对于市场营销分析指出了9项市场营销的功能。(1)消费者分析;(2)购买供应;(3)推销产品/服务;(4)产品和服务计划;(5)价格;(6)流通;(7)营销研究;(8)机遇分析;(9)社会责任。社会责任主要从产品的安全性能和合理的产品价格来考虑。而广义的社会责任是企业管理者对整个社会的进步和保护全社会的利益理应承担的一种管理责任，无论是广义还是狭义的范围，各个机构或企业与社会的各方利益总是相矛盾的，不可能有一个使得每一方面都满意的战略。不过企业所承担的社会责任需要具体分析，类似中国的企业办社会的现象，从某种程度上也阻碍企业自身的发展。 3.财务分析。 财务状况是经常被考虑作为一个最好的评价企业竞争状况的衡量标准，确定一个机构财务优势和不足是有效制定战略的基本原则。企业财务因素的变化会改变和终止现有企业战略或实施过程中的战略计划。美国财务教授James Van.Horne提出，财务管理功能主要取决于筹资决策，投资决策和分配决策。投资决策涉及到企业的资金如何在各工厂、各类项目、各种产品三者间分配的问题。一旦战略形成，资本预算决策要求成功地实施战略;筹资决策考虑确定企业的最佳资本结构和包括采取各种有效措施增加企业资本。筹资决策必须考虑近期和长期两方面对流动资金的需要。两个关键的财务比率能够表明一个企业的筹资决策是否有效。一个是负债与股东总资本的比率(也称债务与自有资本比率)，另一个是总债务与总资产的比率(也称债务与资产比率)。分配决策主要考虑每股分红，分红支付时间是否稳定，再购买股票或股票的保险。分配决策会影响投资者和股东对企业的投资信心和股票在股市上的表现。
