传统上，公司不太关注社群的运作，因为它们通常将社群活动视为一种“边缘活动”——对社群成员有利，对公司未必有利。但我们的研究发现，公司可通过四种手段提高社群运作的效力。
为社群参与留出足够的时间社群领导者最大的抱怨是他们没有足够的时间来履行职责。当领导社群成为一种“业余”活动时，领导者的时间就很容易被其他更迫切的事情所挤占。为此，许多公司现在已将社群领导正式纳入岗位描述和业绩评估。在我们的研究中，我们发现社群领导者每周花在社群管理上的时间平均为半天到一天，大约相当于他们总工作时间的17%。在某些组织中，社群领导已变成一个全职岗位。联合国每个“解决方案交流”社群都有一位全职建导师（f d o w n h o t .c o maciliator）兼研究员。 还有些公司将自由裁量奖金与社群贡献挂钩，另外一些公司则将领导社群作为晋升的必要条件。 加强社群领导者培训领导一个社群不同于领导一个团队。我们的研究显示，如果公司能对社群领导者进行系统培训，社群就能够创造出更大价值。 举行面对面活动十年前，许多组织只是将社群视为一种免费开发知识的方式，所有员工要做的就是偶尔参加一下会议。但如今，大多数实践社群将远程员工也包括在内。尽管它们一般使用协作软件与远程人员联系，但最有效的社群也举行面对面的会议，这些会议通常针对特定的目标。面对面接触能够培养成员之间的信任感和友好关系，以便他们彼此寻求帮助、承认错误以及相互学习。 使用简单的IT工具大多数社群不需要复杂的工具。它们一般仅使用少量功能，例如论坛、文件库、专业知识定位器、即时电话会议以及在线会议空间（成员可边讨论边编辑文件）。我们发现，工具简单、易用和成员对它们的熟悉度远比复杂的功能重要。 当实践社群刚刚开始时，我们盛赞它们为分享知识和最佳实践的低成本方式。我们认为它们相对独立，自我组织，自我维持，不受组织各层级的监管。我们认为它们将因较少受到管理层的干预而蓬勃发展——这种想法在当时看来似乎很正确。但当生活和业务变得越来越复杂，我们开始认识到，要想实现长期的改变，社群需要更有序的结构和更妥善的监管。 尽管如此，与其他组织资源相比，社群效率更高，成本更低，需要的监管也更少。当预算收紧、管理人员为应对业务下滑而焦头烂额时，社群能够打破组织界限、业务部门界限以及价值流环节间的界限，成为协调整个组织工作的宝贵资源。但如今社群已不再像人们想象的那样非正式和自由。尽管IT系统令全球协作成为可能，但社群的成功需要仰仗更多因素。成功的社群需要人力资源管理体系——工作焦点、目标以及管理层的关注——来将社群融入组织。为了对得起专家宝贵的时间，社群需要高效运转。