六标准差管理体系——质量与工作流程再造 下载

一、管理系统
TQM
ISO系列—10006/9001/14001/18001/17025/17799
GMP/GSP
HACCP
注意力经济体系
项目管理体系
六标准差系统
二、六大主旨
以客为尊
管理依事实并随时更新
以流程导向
主动积极管理
部门与外部沟通、合作
容忍失败追逐完美
三、何谓六标准差
改变企业工作习性
溶入日常工作
精化产品和服务流程
达成客户要求
内部进行文化改革
更佳的竞争力
四、六标准差关键概念介绍
先了解公司现况
以现有基础改善流程
发觉核心流程优先改善
衡量绩效
BPS/BPI概念
持续改善
ISO-9001：2000精神
五、何时引进六标准差系统
评估企业展望与未来发展
当前绩效满意吗
现有公司改善措施完善吗
公司竞争力如何
竞争对手情形分析
客户对公司评价
六、切入点探讨
企业转型—扩大、改制、上市
营运走下坡市场占有率无法提升
成本太高利润降低
管理干部能力难提升
本位主义与部门间协调困难
客户抱怨连连
七、行动步骤
确认核心流程与关键客户
判断客户需求—满意度调查、抱怨分析
衡量现有绩效
安排改善措施—分析、判断、执行、考核
内部管理系统整合
八、相关培训项目
学习性组织—从客户外在环境中取得新信息和新观点运用知识管理因应
培训方向—实施员工角色所需的技能及新工作方法
认真学习不可只为证书
实务式学习现学现作(卖)
培训用语要一般化本土化不可高谈阔论不切实际
用多样化学习方式—模拟、趣味、实际操作
使培训成为日常工作—每季每年必修之课
至少每年培训30日
九、确认核心流程与关键客户
公司流程名称列表讨论
寻找核心流程
重要客户发展为终身客户群
核心流程表单讨论
整合表单并考虑操作执行
十、判断顾客需求
1、提供快速服务顾客心声系统要发挥成效以今天变化的速度组织若不能耳聪目明会在时运不济时才惊呼：到底发生了什么事？
2、提供有效服务
3、以全方位的观点看待整个核心流程关键顾客
4、落实8/2原理多数收入其实来自于一小撮的顾客
5、把客户群做好区隔根据客户类别的概况安排提供什么产品、服务和功能达到双赢局面
6、Trade—off取舍客户与增强应变能力是要挥刀砍去一部分的顾客或专门服务某些顾客因为他们的需求最符合公司的策略
7、了解市场趋势用来了解与定义顾客需求和市场趋势的系统
8、抱怨处理与需求考量不满的顾客或者有特别需求和要求者能测试贵组织应付挑战和发展新产能的能耐
9、组织对不满意客户抱怨处理能力培养与成本因素在测试顾客满意度时[猜猜看谁最不满意？绝大部分表达不满的人都不是那些产品/服务原先设定的对象]
10、客户的种类
·既有、满意的顾客
·既有、不满意的顾客（抱怨和未抱怨者）
·变心的顾客
·对手的顾客
·潜在顾客
11、客户满意度调查与分析倾向使用间接的方法以顾客的行为而不是口水评估他们的需求和偏好双管齐下的方法要看你的顾客、市场、资源、和你所需的资料类别而定
12、要能确认客户需求同时还要能掌握趋势
13、取得特定的资料是开发客观正确的标准和绩效衡量的关键
14、运用有效的沟通才可获得客户所提及所要的沟通并不是每次都有效：顾客不见得愿意说出敏感的资讯要花费大量时间和资源做足够的调查和/或分析资料才能清楚分辨顾客的所想和所要
15、顾客心声资料只有在被分析和采行动后才有价值
16、提高客户满意度与公司竞争力
17、如何有效地消化顾客与市场的资料并采取行动？开发新流程处理这些资讯让资讯加强决策的改进传统为一年才举行一次策略规划会议
18、未能把顾客知识分送到组织上下也是个严重的弱点只有少数人真的拿到这些资讯
19、因为资讯的起点是顾客所以就有必要把你的所知——以及对他们的回应——传达回去给他们
20、产出要求可以订得很具体或很客观——只要顾客知道要什么复杂产品和服务的产出要求清单有时长到拖地
21、服务要求在执行流程中该如何对待或服务顾客订有准则
22、产出和服务能有效地集中精力提高满意度和竞争力
23、分辨产出和服务要求的主要理由有三也建议你照做：
a、每个人都有这些要求只因为贵公司制造的是印刷电路板或橄榄球不表示顾客没有服务要求你的业务员对待他们的方式很快答复顾客的询问
b、顾客经常要求同等的服务甚至要求更多
c、建议六标准差绩效就是要监控和改进产出和服务的层面许多实例的结果都是偏重一个——这表示你只管理一部分的顾客关系


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