这种情况经常发生在企业的基层。基层员工常常是最了解产品、生产线和机器设备的一线工人，他们由于成年累月的操作，对生产过程有独到的了解。这些一线工人或许并不懂得高深的科学理论，但是他们却有可能知道怎样改进生产来提高效率。而一般的显性激励常常忽略这些一线工人。
www.liushuye.com四.协调自己人解决和请外援的关系
企业常常面临是不是需要请外援来完成某项工作的选择。但是企业一般很少将之与员工激励相联系，很少考虑到其做法对企业内员工情绪的影响。当本企业需要某方面的专业人才，而企业自身要么不存在这种人才，要么相关的人才再学习成本过高，明显不划算时，引进外援，可以尽快缩短与其他公司的差距，保证公司及时达到市场目标。但是有些企业的老总并不熟悉具体技术，本企业人员有能力以不高的成本完成的项目，老总们却盲目地相信外来的人员和技术。尤其在研发领域，很多企业不惜花费巨资引进国外技术，而不关心本企业员工是否有相应的能力，这种做法明显伤害了企业内技术人员的创新积极性。而且这种积极性的伤害的影响往往是长期的，因为这一部分有能力的技术人员会觉得不公平，甚至没有受到尊重。正如亚当斯的公平理论所提出的，当员工感到自己受到了不公平待遇时，就会怨愤不平、影响工作。因此企业应该权衡利弊，充分认识本企业员工的能力，不要轻易伤害到员工的自尊心。
以上做法只是隐性激励的一小部分，和别的隐性激励一样在很多情况下被经理人员所忽略。因为他们往往只注重一些显性的激励，显性激励总是一些正规行为，可以按部就班，对经理人员的灵活应变性没有太高的要求。但是隐性激励之所以有必要成为显性激励的补充，在于隐性激励触动了雇员自我实现的需要，或为一个人追求自我价值提供了宽松的环境。当一个人意识到他受到尊重，是在为自己工作时，他的工作动力将远远大于他自认为仅仅是一个打工仔的时候。此外这种激励也不全赖于经理人员的天赋领导力。事实上如果一位经理人员如果真的能把雇员当作企业的内部客户来看待，从员工的角度出发，相信和热爱自己的员工，那么在日常生活的很多细节上运用一些隐性的激励手段将是不自觉和信手拈来的。
